员工绩效考核指标设计体系

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员工绩效考核指标设计体系

要考核的到底是什么？

管理员工绩效， 就是为了提高每个人创造绩效的能力。 根据有关专家研究， 员工创造绩 效的能力有三种存在形态：

第一种存在形态是 “能力持有态” 。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何 种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。

第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所 表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是 这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、 职业道德水准等等。员工 “能力发 挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。

第三种存在形态是“能力转化态”。 即员工在创造绩效的过程中， 所表现出来的能力的 实际效果：你有能力，也卖力气了， 那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？ “能 力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

员工绩效管理工作要关注的考核内容就是“能力”、“态度”、“业绩”三个方面。那 么，“能力”、“态度”和“业绩”这三者之间是一个什么样的辩证关系呢？

在工作之前，我们会首先考察这个员工的“能力持有态”——能力水平。在工作之中， 我们看到了这个员工的 “能力发挥态” ——态度如何。 在工作之后， 我们追究这个员工的 “能 力转化态”——业绩怎样。

大家知道， 前国家队教练米卢在训练中国足球队的时候， 有一句写在帽子上的名言—— “态度决定一切”。老米为什么这么说，他的思想很明显：中国队的能力这么低：一年半年 之内想提高，太难！退而求其次，只能谋求对现有能力的最好发挥。在这种情势下，米卢当 然要把工作态度的重要性突出出来。这是个很能表现“能力”、“态度”和“业绩”三者之 间辩证关系的实际案例。

设计考核指标的原则是什么？

国外有的管理专家把绩效考核指标的设计规范归纳为一个英文单词：“ SMAR”T 。其实 这里的“ SMAR”T 不是单词，是五个词的词头合起来的一组符号，一个字母一个含义：

S(specific) 是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容， 即切中团队主导绩效目标的，

且随情景变化而变化的内容。






M(measurable) 是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的，结果可以 量化

的指标。

A(attainable) 是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的，在时限之内 做得

到的目标。

R(realistic) 是指绩效考核指标应当设计成 “能观察， 可证明， 现实的确存在的” 目

标。

T(time-bound) 是指绩效考核指标应当是有时间限制的，关注到效率的指标。

这一段话点出了设计员工绩效考核指标的基本原则。 我们根据他的思想逻辑归纳， 设计 员工绩效考核指标应当遵循的原则主要有三：

一、必须注意与团队绩效的相关性

现代企业是合作劳动的组织， 这就要求企业管理必须关注团队精神培养， 强化合作意识。 而实现这一点，光指望鼓励、号召、启发觉悟，不触及利益问题，是无济于事的。必须形成 团队凝聚力的物质基础，形成“团结协作不够，个人利益就少；没有团结协作，就得不到个 人利益”，即俗话说的“大河有水小河满，大河水少小河干”的压力。这种压力一定要通过 员工绩效管理来具体体现利益分配，才可能产生影响。

对待这两件事， 一是要有严格的功能区分，不可混为一谈，有所偏废； 二是要注意相互 间的配合，把握火候、力度，争取相得益彰。

鉴于员工绩效管理与实体绩效管理如此的高度相关， 我们强调， 在设计员工绩效考核指 标时必须想到：

第一，员工绩效管理是以实体绩效管理为基础的管理活动。

第二， 员工绩效管理的立足点是放在考察员工 “执行上级指令的坚决性”这一点上。它 的重要功能就是强化“顶头上司”的管理权威。

第三，员工绩效管理是加大“压强”的工作。因为组织压力再大，员工作为个人还可能 感受不切实。 所以， 一定要在施加组织压力抓紧实体绩效管理的同时， 把员工个人的绩效管 理作为加大“压强”的重要环节，严格实施。

体现员工绩效考核指标设计与团队绩效管理相关性的标志， 主要是这两项绩效管理的主 题应当一致。这可以从两个角度来思考：

第一，动态主题：企业层面的管理重心

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