如何做好人才梯队建设

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如何做好人才梯队建设

做人才梯队建设，我们的一个客户，他们在这方面做的非常好，具体操作如下：

作为管理者，最怕的就是没有可用的人。公司的发展虽说跟钱有关系，但最终还是跟人有关系，没人可用，一切都是空的。作为职业经理的他，深知人才的重要性，可面对一个有着几十年历史的传统制造业，人才老化是一个非常残酷的现实，于是便开启了人才梯队建设。

首先，选好种子人选，作为第一梯队人才。

这部分人选从现有老员工中挑选，主要考虑的就是业务能力强，人品好，有上进心的人选。带兵打仗还得需要将才，有能力的人方能挑起重担。

这部分人身上有很多可以挖掘的财富，用好了就能让工作很顺畅的开展，容易出成绩。

对于有些管理者来说，动不动一概否决老人，启用新人，启用自己人，这样的格局难免有些局限，很难去成就大事的，而且老板也最痛恨的就是拉帮结派的管理者。

其次，从入职1年以内的团队中选择一批有拼劲，听话，有一定业绩，综合素养高的人作为第二梯队人才。

这部分人基本上来公司时间不是非常长，通过一定时间的工作，也基本上可以看出其能力，潜质。把这些人培养出来，一是可以避免被老员工、骨干员工所架空，二是可以给那些不思进取的老员工一种压力，激发其活力。有时想做一些事情，可老员工不支持，于是工作就没法开展，如果有了后备人才，这样的尴尬就会少碰到一些。


最后，新招聘一批人员或从刚入职3个月不到的人员中选择一批，作为第三梯队人才。

新招聘的就自己严格把关，确保招聘到合适的人才。这些人通过跟同事交流，会议，培训，用餐等途径可以了解其潜质，特别有想法，能干实事，愿意学习，又听话的人可以作为储备人才进行培养。

在企业运营中，新人有时如鲶鱼，可以激发其整个组织的活力，而对于非常优秀的新人，更是对那些倚老卖老的老员工一种无形的鞭策。

那么梯队的人才到底需要多少人呢？其实人并不在于多，在于精，往往一梯队有几个核心人选，二梯队、三梯队又有几个优秀人选，那么当需要用人时，就不担心，而不局限于，或被一些层级的人所要挟。

选好了梯队人才后，接下来就是开着梯队的人才建设，往往采取的方针是：

重点辅导一梯队，兼顾二梯队，关注三梯队，同时让一梯队的人去培养二梯队，二梯队去培养三梯队。

这样就形成了一种良性的梯队培养文化，促使各梯队都能相互支撑。采取这样的思路后，在适当的时候，重点表扬二梯队或三梯队人才，这样让一梯队和二梯队的人有压力。

比如说，同时开展内训师培养，如果作为师傅，作为一梯队的人，还没有二梯队的人讲课讲得好，那么面子往哪里搁？而二梯队同样也担心三梯队的人超越他们，于是整个团队就形成了你追我赶的局面，打造成了一个有活力的组织。

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