实施标准成本,实现电网企业成本精益化管理

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实施标准成本，实现电网企业成本精益化管理



标准成本制度产生于20世纪20年代的美国,随着经济全球化发展，许多跨国公司已经普遍实行严格的标准成本管理，我国关于标准成本管理目前尚处在介绍和初试阶段。推行标准成本管理是电网企业实施财务集约化管理、深化细化预算管理、推动企业管理标准化与规范化的重要举措。

一、标准成本的基本概念

标准成本是指在规范成本支出行为的基础上，考虑经营环境等差异，对各类成本支出项目制定标准，通过成本标准设定、成本支出控制和支出差异分析，实现对成本支出事前、事中和事后的全过程管理。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

对电网企业而言，由于电力产品产、送、售均在同一时间完成，而电网企业主要是对电力产品进行变配、销售，因此其成本主要体现为输配电成本，标准成本与常规商品具有鲜明的行业特点和较大差异。 二、电网企业推行标准成本管理的必要性和必然性

按照集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设要求，历史粗放成本运营和管理方式已很难适应电网发展的需要，成本控制没有标准，费用预算采用滚动加成，合理性和规范性欠缺，造成基层单位指标苦乐不均，一定程度影响了绩效考核的客观性和公平性，其约束和激励作用也大打折扣。同时由于缺乏杠杆和标准，成本过程控制呈现盲目性和无对照性，成本有效管控难以深入细致。因此，推进成本精益化管理，实现成本管理的可控、能控，建立标准成本管理体系势在必行。标准成本提供了一个具体衡量成本水平的适当尺度，可用来确定生产经营各有关方面（部门）在成本上应当达到的目标，并作为评价和考核工作质量和效果的重要依据。它特别是配合“责任会计”的推行，加强了成本差异的分析，可以使广大职工增强对成本的敏感性和责任感。同时标准成本的运营可以为公司决策层提供合理的信息支持，对合理评估项目运行和后续支出提供第一手基础资料。因此电网企业适时推行标准成本管理是建设“一强三优”现代企的迫切需要。

标准成本管理作为企业一项重要的管理制度和经营手段，需要企业各个环节、所有部门、全体人员的共同参与。因此要保证标准成本管理制度的广泛代表性和可操作性，标准成本实施方案制定和具体标准的测定必须得到生产、营销、人力资源、信息管理等相关部门的全面参与、支持和配合。同时标准成本测定需要成熟有效的企业管理模式和规范化的管理流程作为基础，实施标准成本管理必先具备标准的作业和程序管理。随着企业整体管理能力和水平的不断提升和同业对标各项工作不断推进和拓展，电网企业通过学习引入并运用先进管理办法和经验，结合自身长期的生产作业和经营管理实践，已基本形成符合自身条件的作业和规范化管理流程，标准成本实施基本条件已经具备。同时信息化管理水平的突飞猛进为标准成本管理提供了良好的载体和手段，先进管理模式的不断运用和准确的第一手基础数据的积累使标准成本实施已经完全成为可能。


三、因地制宜、积极稳妥地推进标准成本建设

由于电网企业资产分布区域、地理环境、气候、运维条件、地区经济发展水平等差异都非常大，运行维护的作业方式、工作流程、历史成本也不尽相同且可能悬殊较大，因此标准成本建设管理必须充分考虑个体差异，因地制宜，逐步推进。河南电网南北经济发展水平极不平衡，决定了相应的地区电力公司发展和实际费用水平、自身消纳能力均存在较大差异，因此短期实现完全趋同的标准成本管理不符合河南现有实际，需要因地制宜、循序渐进推行，建议按照以下基本步骤进行实施：

1.第一阶段先期实施基于历史数据的标准成本

首先将历史数据内容进行细化，并根据其相关性确定有典型性和代表性的标准成本。实地调研选取成本水平高、中、低的有代表性的单位后，在综合平衡的基础上制定基于历史数据的标准成本，针对各单位历史水平悬殊和个体差异较大的现状，在确定统一标准的基础上设定不同的系数对差异进行调整，系数原则上应本着适度考虑个体差异、未来总体趋同的原则逐年和统一标准靠拢。这种方法最大的优点是测算简单，且各单位标准成本和历史水平相差不大，执行过程中阻力较小。但基于历史数据的标准成本不是严格意义上的标准成本，历史数据本身就不是标准数据，对业务工作不具有“标准”指导性。 2.第二阶段逐步过渡到作业标准成本

通过历史数据的标准成本的过渡，在初步形成成本标准化管理意识的基础上，必须推进更为精细和更加科学，且和标准化作业流程管理紧密衔接的作业标准成本；也就是以各项作业为成本核算对象，通过将作业所耗费资源按一定的方法予以确认和计量，将资源耗费归集到作业上，通过为之建立成本标准，进而计算、分析并处理成本差异，将各项差异作为绩效评价依据并持续提高成本管理水平。

四、标准成本在电网企业经营管理中的具体应用 1.标准成本应用范围

标准成本法的典型应用行业为品种少、批量大、重复性生产的制造行业。从这一点来讲，电网公司类似于“服务业”（除电网基建外），主要是对电网资产进行运行和维护。运行部分具有重复性，符合标准成本法的条件。维修业务相对缺乏可比性，如果将维修业务作为一个成本对象，不易制定成本标准。但是，维修业务如果再向下细分一级，还是具有可比性和重复性，这一点从二维对标的项目中可以看出。因此，在电网企业应用标准成本法，目前主要以运维作业为成本核算和管理对象。未来可根据实施情况，不断补充完善，逐渐将电网建设、大修、技改等相关投资项目纳入标准成本管理范围，与其它成本项目的管控方式相结合，构建资产全寿命周期的成本管控体系。 2.标准成本法与预算管理相结合

事前制定的各项作业成本标准，为财务和业务部门的沟通搭建了桥梁，将极大地提供预算编制的准确性和效率，可减少上下级之间的讨价还价行为。 3.标准成本法与激励机制相结合

现有薪酬激励基本趋于固定成本性质，业绩评价也更多地以定性指标居多。标准成本法所提供的“差异”指标，不但可以帮助相关部门改善绩效，而且可以为业绩评价提供更为科学的依据。 4.标准成本法与业绩改善相结合


标准成本法是一项重要的成本控制工具，为有效降低成本提供了决策信息。但是，真正降低成本的源动力还在于基层单位的具体作业操作者。他们最懂得成本是如何发生的，也最懂得如何降低成本。因此，通过标准成本，按部门编制责任预算，与激励机制相结合，将有助于发挥基层单位降低成本的积极性。 五、标准成本在实施过程中要处理好的几个关系

标准成本管理并不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算和成本控制相结合的方法。作为一项系统工程，其实施过程将是一项长期而艰巨的工作。在实施过程中应协调好以下几个关系。

1.全面预算是成本管控的基础，是确定成本指标的依据

绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 2.应加强与业务部门的协调

如前所述，标准成本是以标准作业为应用对象的，因此必须由业务部门提供、确认作业清单，并协助制定相关支出标准，从这个意义上说，标准成本管理并非是财务部一个部门的工作。 3.要处理好现在和未来变化的关系

应逐步积累相关资料和数据。由于核算方式的差异，使得在最初的标准成本制定过程中缺乏作业相关的历史成本数据，在一定程度上会影响标准成本的准确性。但是标准成本并不是静态固化的，而是随着时间的推移，通过逐步积累相关资料和数据，不断进行修订和完善的。

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