浅谈小企业如何充分发挥财务管理作用

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浅谈小企业如何充分发挥财务管理作用

作者：曹秀龙

来源：《财会学习》 2018年第26期



摘要：据有关资料，我国小企业生命周期平均为2.4 年[1]，而且有不断缩短的趋势，这些提前终止经营的小企业大多数都存在财务管理问题，财务管理已成为小企业能否持续生存的主要条件之一。

关键词：小企业；发挥；财务管理

小企业现状：按照国家统计局公布标准，小企业数量众多，规模较小，实力较弱、抗风险能力低，但带动了就业，弥补了市场细分，支持了行业经济发展。小企业的优势体现在：经营方式灵活，组织成本低廉，转移、进退便捷。但小企业的规模也是相对的，也具有所有企业共同具备的发展方向要求。但小企业要向良性方向发展，则需要各项企业要素系统结合，共同作用才可能实现。相比之下，大企业有规模优势、人才优势、有经济优势等，而小企业大多是“家天下”的管理模式，主要执行家族化经营，企业所有权，经营权高度迭合，自我约束性偏弱，随意性较大，管制缺失，容易进入灵活失控的误区。作为具有管理控制功能的财务工作基本沦落为疲于应付的时代，表面上是财务工作的失落，是财务从业人员的窘境，而实质则是小企业自身经营管理短板的显现。

一、小企业财务管理现状

小企业受制于规模、经济实力，成本考量，难以建立起大而全的管理体系，所以有许多小企业要么高度精简机构，要么精简管理人员，要么聘用不具备管理能力的人员，而作为企业管理一部分的财务管理更是如此。主要存在以下几种现象：

( 一) 用人机制不健全。相当一部分小企业没有建立完整有效的用人制度，也没有人才规划，致使经营一段时期后，遭遇到人才断层。表现在财务方面，则为了降低人工成本，使用不具备财务从业素质的人员担任财务人员。一种情况是企业所有者安排自己的近亲属担任出纳或财务负责人等重要岗位，主要体现了用“自己人”放心，肥水不流外人田的思想；另一种情况是过分重品质，而轻能力，认为财务人员只要会简单的“加减乘除”，为人可靠，就可录用，忽视了技术风险；第三种情况，财务人员身兼多项工作，财务工作只是其中一项，财务人员无更多精力致力于本职工作，财务工作趋于弱化，从而使本职沦落为辅助性工作，其财务工作质量及效果难以得到保障，导致财务管理的基础缺失。

( 二) 企业管理缺乏整体稳定性。务实灵活的管理被视为小企业充满活力的特征，也是大企业难以比拟的优势。但过于灵活而失去稳定，将优点演变成为了缺点，也是一些小企业难以绕过的陷阱。产生这种情况的根本原因在于企业所有者既是规则的制定者又是执行者，还是监督者，这种高度的叠合导致规则变动起来不受制约，从而出现了小企业缺乏稳定的战略或战略模糊不定，政策朝令夕改，过分注重短期利益、局部利益，忽视了长期利益、整体利益。在这种环境影响下，财务管理规划难以建立，最后也只能随波逐流的应对企业整体变动。

( 三) 小企业财务管理内部环境不佳，财务管理意识不强。企业通常会出现一种现象，就是生产经营部门出现缺员时会立马补充，而财务部门缺员时则通常难以补充，或者需要很长时间才能补充，这虽然与财务工作性质有关，但从一个侧面反映出财务在企业中的地位，也反映了财务对企业的迫切程度、敏感度均在降低，从而造成企业整体上对财务认识上的偏差。在普遍强调经营管理意识的环境下，财务的控制职能、监督职能成为企业工作的阻碍，形成了业务


管理与财务管理的对立，以致财务管理工作难以开展。在这种环境下，财务人员实施管理难有

作为，于是出现了财务人员频繁跳槽，财务管理工作浅尝即止，企业财务管理难以延续性下去。

二、发挥财务管理作用要多措并举、多管齐下

( 一) 提高财务人员自身素质是基础

财务人员职业素质参差不齐，既有历史原因，也有现实原因，更有自身原因。随着社会经济发展，财务知识的更新，财经政策的变化，将不断边缘化低层财务人员，正是在这种大背景下国家取消了会计从业资格这种入门级考试。作为小企业方应以本次改革为契机，提高财务人员的素质。一是设置入职门槛，向社会聘用合格财务人员。比如以具有初级以上职称，附加从业经历等约束条件。二是要求在职会计人员提高业务水平，对于不具备担任会计岗位的人员给予一定的提升时间，如经培训后仍达不到条件的要予以转岗调整。企业可根据《会计法》、《会计技术等级管理规定》、《会计从业人员继续教育管理规定》制定针对会计技术人员的人事考核激励机制，促使会计人员加强业务培训和自我学习，真正做到专业的事情由专业的人来做。最终体现企业为财务人员提供平台，财务人员利用平台实施有效管理并产生效益[4]。

( 二) 企业要创造良好的财务管理内部环境

财务管理环境既有外部环境，也有内部环境，内部环境相对可控。财务管理从属于企业管理，财务管理环境的优劣取决于企业管理环境[2]。企业管理涉及多项要素，任意某一方面的管理均离不开其他方面的配合、协作，这就要求企业管理当局有顶层设计、全局观念，多方平衡。小企业虽然难以建立起大而全的管理组织体系，但根据自身实际建立起精简高效管理体系，营造良好的管理环境是可行且可能的。首先，要将管理提升为对规则的践行，推崇到企业战略高度，管理始终围绕规则而行，规则始终坚持为管理而定，避免朝令夕改，因小失大[3]。其次，要让管理实施者和接受者认识到，管理是立体的，多层次的，全方位的。企业任意要素均要服从管理全局需要，要相互配合，相互协作，不得各行其是，任意某一方面的管理缺失，都会给企业带来不利后果。第三，要确定各管理模块的权责边界，避免出现空白，重叠；要建立总体平衡的管理体系，避免管理中存在轻重不一的现象；要坚持管理部门有其存在的理由，不设多余或不能发挥管理作用的部门。四、财务人员要确定财务管理是对企业所有财务活动进行管理的理念，财务管理只存在依据法律、法规、企业制度，而非使用不同依据，不同标准的随意管理理念，做有利经营的推动者，提高全员财务意识的推进者。

( 三) 财务管理要主动适应，积极作为

财务管理作为企业管理中的重要组成部分，贯穿于企业的整个生命周期，财务管理不是被动应付，喜行恶止，而应未雨绸缪，主动适应，积极作为。为充分发挥财务管理作用，财务管理应从以下几个方面去实施；一是应根据企业不同阶段，企业宏观战略制定财务管理目标，并能与企业整体管理需求保持一致，方向一致而融合；二是强化财务管理实施主体的管理能力，从理论、实践、创新上下功夫，促使财务管理人员具备一定的财务管理技术和财务管理经验，并形成有效的组织架构；三是财务管理必须对企业管理产生正向激励作用，而不是阻碍、添乱作用；强调管理而不是荒废业务，而是要让管理怎样使业务规范、符合公司发展的良性运作。财务管理部门与业务部门要建立联系协作机制，互通信息，共同完善业务，特别是新业务的管理程序，共同制定并协同执行机制。最后，财务管理要客观的认识自身作用，做到不夸大、不缩小，既不可凌驾于其他管理之上，也不是弱化到只有盲从应对。

总之，财务管理与整体企业管理是局部与全局的关系，是企业整体管理的重要组成部分，二者既可促进，也相互影响。对于小企业经营流程相对较短，信息通道相对快速，业务板块相


对较少的特性，财务管理可在整体企业管理中发挥引领作用，以彰显谨慎、稳健特性，同时也切合了小企业生命中的生存、发展基本目标。财

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