如何成为价值创造型财务部门

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如何成为价值创造型财务部门



前几天发了《财务部门为什么会被诟病》以后，有朋友跟我说，财务部门把记账、算账、报账的本职工作做好就可以了，为什么要多此一举去转型；也有朋友跟我说，财务部门不应该仅仅是后勤支持服务部门；还有朋友跟我说，自己的财务部门是想做得更好，但是总是感觉无从下手。今天就这些问题谈谈我的一些个人看法，也不一定对，只当是抛砖引玉，供大家思考和批判。

一、为什么要转型



我们不转型，就老老实实地做一个记账算账报账的会计可不可以？这当然可以。但是，大家是否思考过自己工作的意义和价值？大家都刚刚写完年度工作总结，是否发现把去年的工作总结找出来改改日期和数字今年可以继续使用？如果是，那么可以说我们在过去的一年里没什么进步，财务部门的工作也没有什么成绩和亮点。

对于一个有追求、有抱负、有职业发展规划的财务人员，显然不会满足于低附加值的记账算账报账工作而会追求更高的职业发展；同样地，对于一个有追求、有理想的财务部门，也不会仅仅满足于后勤支持服务部门的定位从而谋求转型和发展，成为记账型支持服务部门、控制型管理部门、价值型推进部门三者具备的财务部门，希望在公司的未来规划、经营决策、执行控制、绩效评价等智能化的工作方面发挥应有的作用。

当然，我们可以不思进取，就是要做一些最基本的标准化工作，比如原始票据整理、凭证录入、账簿登记。但是，我要提醒大家的是，标准化的工作将越来越多地被机器所替代！如果不转型，将意味着我们会计人员有可能会失业——只有智能化的规划、决策、控制、评价等工作，才不会被机器所取代。

很多人认为上述说法是“狼来了”似地哗众取宠，上世纪九十年代计算机普及的时候就曾经有人提出类似的观点，但是现今财务和会计人员并没有被计算机所替代。我要说地是：也许你还没有感觉到危机，但是有越来越多地案例表明，这次是“狼真地来了”！大公司的基础标准化会计工作将越来越多地通过共享服务中心来完成。不说英特尔、IBM等国际公司，我国的中兴通讯、华为、中国石化、中国电信等等公司都已经有财务共享服务中心，并且越来越多的公司在建设或者打算建设共享服务中心。共享服务中心极大地提升了基础会计工作的效率，原来需要10000名会计人员处理的基础会计工作也许只要2000名甚至更少的人来完成，而剩下的8000名会计人员要么转型成为智能化管理会计人员，要么就是失业。大公司的财务部门架构已经或将会发生巨大的变化，从原来的职能式结构转为与公司发展相适应的战略财务（价值创造）、业务财务（管理与控制）、共享服务中心（基础标准化工作）、职能财务（资金、税收等）。我接触的一些国内大型公司的首席财务官现在面临的最大烦恼是共享服务中心建设后原来多出来的会计人员怎么安排的问题。

有人会说，我只是在小企业从事财务工作，不会面临类似大公司的改革。小企业的财务会计人员在未来面临的挑战是社会化的共享服务中心——代理记账公司。

因此，借用最时髦的词语“供给侧改革”，我国的会计人员也需要进行供给侧改革——我国有


将近2000万会计人员，可见并不缺乏会计人员，但是懂战略、懂投融资、懂管理、懂控制的财务人员太少了。

二、如何转型

有一些朋友提出，在大多数企业，财务部门本身就是弱势部门，中国企业财务总监（总会计师）们的生存环境不理想，在欧美企业中的首席财务官是往往企业公认的二把手或三把手，但在中国企业中的财务总监（总会计师）即使能进入企业领导层，往往也是排名在最后的领导。因此，要从记账型财务转为价值创造型财务很难。再者，虽然很多从事财务工作的朋友提出财务部门不应该仅仅是后勤支持服务部门还应该是价值创造部门，但是在绝大多数非财务管理人员根深蒂固的观念中，财务部门就应该只是一家公司的后勤支持服务部门（包括任正非邮件中对财务部门的定位也是如此），因此财务转型很难得到公司其他高层的支持，这一工作可谓难上加难。我个人的看法是：正因为难，所以才有价值；我们一时无法改变外部的环境和他人的观念，我们现时可以改变的是我们自己；财务转型不仅仅是企业管理高层是不是重视的问题，而是我们自己是不是具备转型的意识和能力的问题；作为财务部门能不能树立起权威成为强势部门，关键是要在工作中让大家看到我们对公司的发展带来帮助。一家公司的财务部门仅仅是后勤支持服务部门，还是同时是后勤支持服务和价值创造部门，说到底，不是财务部门自说自话可以定，也不是领导讲话可以定，而是需要财务部门通过工作所带来的实实在在的业绩来确定。



虽然我们一再说要成为价值创造型财务部门，但是财务部门真正要创造价值是很难的。财务部门的价值什么时候体现？有朋友把财务部门的价值创造体现归为税务筹划、外汇风险管理、资金管理与降低资金成本、充分利用各种政策优惠等等，我也表示赞同，这是财务部门职能业务价值的体现。这些方面体现的是财务部门本职工作中较有价值的部分，但依然没有跳出财务来看待财务工作的价值，也依然很难让公司管理高层和其他部门认同财务部门是公司的价值创造部门。我认为，我们在做好创造价值的财务本职工作同时，要跳出财务来看财务——财务是公司的一种能力，如同公司的研发能力、营销能力等等，在为公司创造价值。

那么，什么时候财务会体现为公司的一种能力呢？我把这种能力归结为六个字：改变带来价值。当财务部门的工作给一家公司的管理和业务带来好的改变的时候，才能让大家切实感受到财务部门的工作价值和业绩，这个时候，不用我们说，企业领导层的观念也会自然而然随之改变，财务部门在一家公司中也会自然成为专业、权威的强势部门。这种改变，要从我们财务部门自身开始，从提升我们自己的实力开始。

每个公司财务部门面临的企业的情况不一样，要作出的改变自然也不一样。改变地原则是先易后难，循序渐进。我就以一个朋友的事情为例来说明“改变带来价值”。

我的朋友1999年研究生毕业后进入了总部在北京的一家央企的财务部门，工作表现优秀，过了几年公司要提拔他，但是总部没有合适位置，因此就把他外派到了下属的一家在外省的二级集团公司担任总会计师。这家二级公司的高管除了他来自北京外，其他高管都是出自本省当地。这种情况下，大家都懂得，他刚到任的时候日子好不好过可想而知。但是，我这个朋友还是有两下子的。刚去的前几个月摆正态度、低调了解公司的情况，然后找了一个合适的时机跟董事长、总经理汇报工作的时候，提出公司存在“三高”问题。哪“三高”呢？高银


行存款、高银行贷款、高利息费用。为什么会出现这种情况呢？因为作为建筑施工行业的集团公司，下属有很多子公司、分公司、项目公司，这些公司有的钱多没地儿花银行存款多、有的资金紧张银行贷款多、贷款利率比存款利率高导致利息费用高。怎么解决？与一家银行签订战略合作协议通过资金池进行资金集中管理。董事长、总经理一想这是财务分内之事、也不影响自己的权威，就支持他做，当年就做成了——这是先易后难。

到了第二年，董事长和总经理一看集团公司利息费用确实下来了、对下属单位的管理和控制也真地加强了不少，这总会计师看来还有点水平。接下来总会计师与董事长、总经理沟通汇报工作的时候，认为所有的采购权限在子公司、分公司、项目公司，不仅风险太大而且很难保证经营效果，因此要建立集团集中采购中心，实施分级采购制度。在集团公司高层的支持下，用一年左右的时间把设想变为现实，整个公司的采购流程都发生了重大变化，并且集中采购后的采购成本下降也非常明显。财务部门逐步用事实和业绩来证明，财务部门不仅仅是服务支持部门，还是价值创造部门，是一种公司的能力。

到了第三、第四年，刚好赶上国务院国资委、财政部等部门都要求加强企业内部控制，在前期采购控制的基础上，在整个公司开展全面内控，梳理制度，优化流程，改变公司高层、业务部门的思维方式、行为习惯。他在内控建设中的一个主导思想是：内控不仅要合规，还要提升效率，改进效果。很多人认为内控和效率是天生的矛盾，其实这是错误的，两者在这家公司得到了很好地平衡。

到了第五年，财务部门在他的主导下，在整个公司范围内开展全面预算管理。为什么很多公司的预算管理效果不理想？预算管理是要以扎实的内控和流程管理为基础的，没有这个为基础，预算管理就是空中楼阁。因此很多没有夯实基础的公司一上来就做预算管理，发现预算管理实际中不理想，然后就得出了预算管理无用论。因此，财务部门推动一个企业的改变应该“循序渐进”。

还有一个例子是在某事业单位从事财务工作的处长。他刚刚上任的第一年开始在整个单位内推行财务信息分级公开制度，大多数财务信息向全体员工公开。这项工作表面上看起来不起眼，但是这其实是倒逼改革的机制——前端的业务部门必须规范自身的业务行为，否则不规范的业务行为带来的不规范的财务结果一旦全员公开，后果可想而知。第二年开始施行财政部的《行政事业单位内部控制规范》，梳理制度并优化各部门的业务流程，规范整个单位的管理。第三年推行精细化预算管理。第四年开展全面风险管理。每年都有工作主题，每年财务工作都有变化有亮点，并且每年都推动整个单位的管理发生了好的转变，从而自然而然树立了财务部门在单位的地位，也改变了大家原先对财务部门只是记账、报销、编表的偏见，认识到财务部门是单位的一个重要管理部门。

总而言之，财务转型是正在进行时，如何让我们自身的工作更有意义、更有价值，是有远见的财务人员和财务部门要长期思考并努力实践的重大问题。

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