企业财务管理的OPM战略应用——以苏宁电器为例

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企业财务管理的OPM战略应用——以苏宁电器为例

作者：张骅 范义秀

来源：《现代交际》2012年第06期

［摘要］笔者通过对OPM战略的阐述分析，并以苏宁电器为例分析了苏宁电器OPM战略的财务应用以及其优缺点。

［关键词］OPM战略衡量指标 苏宁电器 优缺点 财务应用

［中图分类号］F402 ［文献标识码］A ［文章编号］1009－5349（2012）06－0140－01 一、OPM战略概述

OPM战略（Other People’s Money），简言之，OPM战略是一种创新型的资金运营战略，企业通过自身规模的扩大在所在行业内形成自己的领军优势，从而在与供货商的博弈中实现自己议价能力的最大化，进而实现公司价值最大化。 二、OPM战略的衡量指标

由于OPM战略涉及到企业的经营性现金流量，现金储备等指标，反映了企业充分吸纳抓住投资机会和面对突然的市场逆境其还本付息及股利支付能力。所以现金转化周期（Cash Conversion Cycle）是决定OPM战略的有效实施的最主要标准：

现金转化周期=(应收账款周转天数+存货周转天数)-应付账款周转天数

在大部分情况下，当现金转化周期小的时候，或者为负值，说明了企业在运营资本管理中应付账款的周转天数越长，占用供应商资金的能力越强，同时应收账款和存货的管理能力较强，和客户一般能采取现金交易等迅速变现的方式交易，所以企业的现金流运用效率比较高。OPM战略增强了企业的财务弹性。但同时应该注意到，OPM战略占用了一部分供应商的资金，使得自己的营运资本的管理处于一种低成本的状态，但是OPM战略也增加了企业的风险。

OPM战略增强了企业的财务弹性，这指的是企业对市场机遇和市场逆境的应变能力。从这里可以看出，OPM战略运用的越好，企业抓住好的投资机会实现企业价值创造和缓解财务困难的能力就越强，企业的财务弹性就越大。 三、OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用


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对于OPM战略途径及苏宁电器OPM战略财务应用，主要是以下几点： （一）订单制造法——存货的有效管理

作为电器行业的龙头老大，苏宁电器的订单管理系统是值得同行业竞争者学习和借鉴的，苏宁电器的订单管理系统，能够迅速的对市场做出反应，缩短市场周期，降低生产成本，及时掌握市场信息。同时苏宁电器在存货管理上也十分突出，苏宁电器充分利用其终端销售的方式，在与国美等同等规模的电器厂商竞争时，并不需要保持特别高的存货标准。同时苏宁电器通过公司强大的物流管理，使得存货管理更加具有效率。还有是公司存货的合理规划也降低了公司的存货。另外，电器业更加具有季节性和短期性的特点，便于公司存货管理规划。 （二）苏宁电器销售网络增强，进而增加其与供货商的议价能力

苏宁电器凭借拥有的全国性销售网络渠道，已经形成了和国美等巨头寡头垄断的状况，这样的结果是苏宁电器可以通过其强大的销售规模转化成强大的与供应商的议价能力，苏宁电器全国性的网点和销售网络，可以在苏宁与其供货商之间的价格博弈中起到关键作用，供应商不得不降价以稳定住客户。这样苏宁的成本降低，盈利空间就上升了。同时，苏宁电器一直秉承着有利于消费者的优惠政策，低价的销售使得苏宁电器在消费者中间具有良好的信誉和一定的影响力。这样换得的销售范围的扩大以及盈利的增多。其次是供货商加大的返利，增加了苏宁的盈利。由此可得，苏宁电器通过扩大销售网络而增强的议价能力，进而增强了企业的财务弹性。

（三）苏宁电器应收账款信用管理

苏宁电器在应收账款信用管理上并不是非常突出，我认为，这首先跟企业本身所在的行业环境有关，电器业通常都是现金收付，尽管可以采取分期付款的等信用支付，但苏宁电器的大部分应收账款都是以现金流的形式，苏宁电器加强对应收账款的管理，其主要体现在信用风向的管理上，充分利用信用政策的协同效用，通过鼓励客户尽早还款的信用政策，从而加速了现金流的回收。使得应收账款的管理更有效率。 四、苏宁电器OPM战略的运用优势和面临的风险

苏宁电器通过运用OPM战略，通过对供应商资金的较高占用，实现其主营业务利润和其他业务利润的增长及营业范围和水平的扩大。苏宁电器以“集中采购”“统一配送”“标准化复制”等经营模式降低了经营成本和费用，运用“Other People’s Money”实现了较高的市场占有率和品牌影响力，增强了其议价能力获得了更大的利润。

同时，也应该注意OPM战略的缺陷，对于苏宁电器而言，单纯的依靠OPM战略也存在着巨大的潜在风险。“牵一发而动全身”很好的表述了OPM战略的缺点。一旦某个中间环节出现危机，会导致苏宁电器迅速的陷入财务困境，比如说和供应商的关系破裂，则苏宁电器的存货很快不能支撑其运营，这直接导致了企业的亏损和企业信用的下滑、品牌影响力的下降，后


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果不堪设想。因此OPM战略的运用对苏宁电器提出了很高的要求，要求苏宁电器首先是在自己的物流管理平台上提高效率，降低存货水平，其次是在规模扩大的过程中合理的配置资源。再次是处理好与供货商之间的价格博弈关系。最后还要对公司的风险监控加以重视。只有这样，才能实现企业价值的最大化。 【参考文献】

[1]斯蒂芬A.罗斯.公司理财.机械工业出版社,2009.

[2]吴世农,吴玉辉.CEO财务分析与决策.北京大学出版社,2008.

本文来源：https://www.wddqxz.cn/27e561d003020740be1e650e52ea551811a6c9c9.html