集团公司财务管理集团总部的价值创造

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集团公司财务管理集团总部的价值创造

集团总部对价值制造活动的阻碍要紧经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。

一国经济进展到一定水平，必定会显现一批大企业、大集团。1996年中国重点抓的300户大企业，尽管只占国有工业企业总数的0.44%，销售收入却占43.73%，利润占65.85%。企业集团差不多成为名副事实上的中国经济的脊梁。然而，集团公司的战略制定和实施仍旧存在许多误区。如此的现象，不仅发生在一个国家，在不同地区、不同文化的国家中也都会发生。在国外，80年代至90年代的兼并与收购风潮之后，成功的例子屈指可数。许多集团公司总部并没有发挥应有的价值制造功能，反而起了破坏的作用。 本文对集团公司如何发挥集团优势、制定正确的集团战略从而制造价值提供了多角度的论述与分析。 {/P}{P}随着企业集团在中国的迅速进展，集团总部与其独立经营单位之间价值制造活动的关系也日益引起各界关注。集团公司存在的理由在于能够通过集团总部发挥更高的价值制造功能。然而，从实际情形看，许多集团总部非但没有制造更多的价值，反而破坏和腐蚀了整体价值，巨人集团和猴王集团等企业集团的倒闭确实是其中的典型案例。 {/P}{P}总部破坏价值的典型情形 {/P}{P}集团总部应当制造价值，而且制造的价值应该大于成本。假如集团公司的绩效不能补偿其治理和组织的成本，价值就会被破坏。从企业集团在中国运行的情形看，总部破坏价值的典型情形要紧表现在：

1、决策阻碍。总部对价值最严峻的破坏莫过于决策失误。由于集团总部往往通过战略决策把握着整个集团的进展方向，如集团应把资源投入到哪些行业，以及从哪些行业退出等，这些重大决策的失误专门容易给集团带来灾难性的破坏，如巨人集团上马巨人大厦的错误决策就直截了当导致了它的倒闭。其次是“10%与100%”的两难问题，总部对下属业务单位投入的力量往往比各业务单位的治理者要少得多，如此，当总部治理者凭10%的时刻来审核和改进业务单位经营者付出100%的努力所作的决策时，就专门难保证不显现失误。此外，治理层次的增加也使得经营决策程序官僚化，繁琐而漫长，甚至贻误商机。 {/P}{P}2、治理失控。集团组织结构不规范，内部联贯纽带脆弱，母子公司关系没有理顺，集权和分权未达致均衡，经营和治理职能不分，这些“集而不团”的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。四川猴王集团破产前拥有近300家下属企业，其上报总资产34.14亿元，而破产后审计核实数仅为8.95亿元，治理失控的情形十分惊人。 {/P}{P}3、总部优势、资源与行业特点不匹配。这一问题在多元化业务的企业集团中表现最为突出。由于总部往往对各业务单位的经营活动直截了当或间接施加阻碍，因此总部能否对下属业务单位提供必要的技术支持及内行治理就十分关键，一旦显现外行领导内行的情形，整个集团的价值就会被破坏。 {/P}{P}4、治理结构不健全，集团及子公司的价值腐蚀行为得不到有效遏制。中国大型国有企业在进展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构相当不健全。这一状况造成战线长、信息失灵并增加了组织操纵的成本。更为严峻的是，由此形成了集团内部多级投资中心和扭曲的利益主体格局，从而破坏了公司的组织资源，使集团总部失去集中配置资源的权威和能力。 {/P}{P}5、评估指标片面，误导业务单位经营活动。由于大多数集团总部并不直截了当面向产品市场从事经营活动，因而无法直截了当感受到市场竞争的庞大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，如此专门可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。 {/P}{P}“庇护”优势及其对价值的阻碍 {/P}{P}集团总部制造价值的重要标准是，各种经营业务在集团公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。否则，在当前公司操纵权市场进展比较充分的情形下，业务单位完全能够通过更换“父母”，制造更大的价值。

从整体上看，集团对价值的阻碍是制造依旧破坏，关键取决于集团总部在多大程度上，如何


样利用它的“庇护”优势。能够如此认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一样而言，独立企业往往直截了当面对产品市场和资本市场；而在集团公司中，子公司往往无须直截了当面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。表现在业务经营方面，子公司可借助集团总部的实力超常规进展业务，还可在母公司的“爱护伞”下有效抵御敌意收购。表现在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、幸免低效再投资、集中治理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。

在“庇护”优势下，一方面，母公司能够凭借合并财务报表的实力承揽业务或融资；另一方面，子公司可能获得母公司再分配的业务或资金，从而多出一条由母公司提供的“业务和货币供给线”。这一业务和融资放大效应正是许多高成长企业所追求的。只是值得注意的是，尽管通过组建集团能够在合并财务报表上反映庞大的资本规模，但随着外部资本市场日益成熟，效率日渐提高，信息披露的加强和投资者力量的增长，内部资本市场也有低效化的倾向。尽管外部交易内部化能够降低外部交易成本，但内部化则会加大组织成本，假如集团公司的内部权力结构和治理功能不能顺应外部市场日趋高效的严肃挑战而进行及时调整，就会严峻腐蚀和损害价值。 {/P}{P}总部如何制造价值？ 集团的价值制造并非要求总部直截了当参与经营，在专门多情形下，这反而会分散集团的资源和精力，进而破坏价值。集团总部对价值制造活动的阻碍要紧经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。其中既包括经营业务单位业绩的改善和提高，也包括通过对经营资源的充分运用和共享，以及在降低治理运作成本、分散企业的风险等方面的结构性协同。 从企业价值链形成的核心环节上看，经营者要使集团总部发挥价值制造的功能大致可从以下几个方面切入： {/P}{P}1、采取合适的组织结构。企业集团的治理体制和组织结构是价值制造的全然保证，其核心是解决好集权与分权的关系问题。企业集团可通过改变公司权力的分配结构、公司的组织关系、职能机构的设置及人力资源的配备提供强有力的职能领导，通过治理输出来阻碍与操纵下属业务单元的经营和治理。企业集团的组织体制要紧有三种形式，一是控股公司结构，简称H结构；二是集权的、按职能划分部门的一元结构，简称U治理模式；三是多事业部或多分支单位结构，简称M型结构。这些形式本身并无优劣之分，关键在因此否与集团公司自身的业务进展相吻合。但从进展趋势看，总的特点是企业组织正由金字塔式垂直结构向平行网络式结构转变，治理程序由顺序化向并行化转变，组织结构有机化、扁平化，治理“带宽”增加。目前，国内一些大的企业集团在治理体制进行了有益的探究，如春兰、海尔、长虹、美的集团采取事业部均取得了较好的成效。 {/P}{P}2、建立杰出的集团整体战略。对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业制造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。杰出的集团整体战略应当明确企业如何样在不同行业、不同部门进行资源配置和投资组合，如何样强化核心业务，培养核心竞争力以及以什么组织型态实施战略等。 {/P}{P}3、制造经营业务的增值空间。总部对公司价值的阻碍最终需要通过旗下业务的进展来表达。总部能够通过对其下属业务单位及业务单位之间施加纵向单线阻碍和横向关联阻碍，或通过改变行业组合结构、重组业务流程、重新定义业务（如联合或分离业务）以及提供连续经营中的治理关心等途径，努力达到经营协同效应。在实现业务单位间的协同机会时，也应当幸免，过多卷入下属业务单位的经营事务；其次，企业集团应努力通过经营业务间的关联治理实现规模和范畴经济。企业集团的生产、营销、研究开发设施等资源及人才、品牌、商誉、专利、技术、治理体会等同样能够关心下属企业制造价值；此外，要培养和建立与机会相匹配的总部优势和母公司特点。企业集团在选择投资领域时要考虑目标行业的技术、经济特点是否与企业的既有优势相吻合。 {/P}{P}4、抓好财务操纵这一命脉。财务操纵是公司操纵的一种最重要的形式，是集团总部操纵成员企业的重要环节，其目标是使各业务单位实现财务协同效应来


制造价值。具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算治理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的操纵和治理，也包括关联交易、转移定价和合理避税等方面的安排。 {/P}{P}5、提供高效的中央服务。当前，服务性治理正在取代操纵性治理进入企业组织资本的核心层面，以扩充其组织资本，并诱导企业行动模式的转换。集团应为其下属业务单元提供高效的中央服务，通过服务性治理制造价值。 {/P}{P}6、通过关联治理最大限度地实现资源的转移与整合、制造和共享。资源的关联治理是企业集团的优势所在。集团可建立统一的人力资源进展服务、高效的中央结算服务、集中的研发和顾问服务、及时的和谐服务以及营销服务网络等，提高有形和无形资产的运营效益。此外，较之独立经营公司，集团公司更易通过战略联盟型组织、边界模糊型组织（战略伙伴关系）、网络型组织、虚拟型组织等形式实现与外部资源系统的关联。因此需要引起注意的是，假如总部促进无意义的关联则会降低价值。 {/P}{P}7、形成统一的经营理念和企业文化。[这是集团的价值观问题，直截了当关系到企业集团的凝聚力，其要紧内容包括企业的领导能力、公司的治理和文化价值体系、社会和消费者的认可程度等。企业应切实转变组织成员的观念，优化组织整体文化体系来推进技术、产品、服务的优化，以获得和保持企业良好的竞争力

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