管理学周三多第三版知识要点及部分详解(1-14章)

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第一章

管理的定义: 3本书对管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新

管理者的角色：人际角色、信息角色和决策角色（1企业家角色2冲突管理者3资源分配者4谈判者角色）

管理者的技能：1技术技能2人际技能3概念技能

1企业的六种基本活动：1)技术活动，指生产、制造和加工2）商业活动，指采购、销售和交换3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制4）安全活动，指设备的维护和人员的保护5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。

3经理人员的职能：①建立并维护一个信息系统②使组织中每个人都能做出贡献③明确组织的目标

正式组织存在及发展的三个条件：明确的目标、协作的意愿和良好的沟通

数量管理理论：1运筹学2系统分析3决策科学化

第二章

1企业伦理道德与管理道德的管理学意义突出表现在以下几个方面：1）经济活动的意义，尤其是对终极意义的追求2)企业组织)人文力与企业精神)企业及其产品的价值观

2几种相关的道德观：1）功利主义的道德观（观点：1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。评价：1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。）2）权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3）公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事。评价：1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识）4）社会契约道德观（观点：1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。评价：这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的什么是错的）5）推己及人道德观

6企业的社会责任：社会责任是企业最求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为。

9企业社会责任的体现：a办好企业，把企业做强、做大、做久。b企业一切经营管理行为应符合道德规范c社会福利投资d社会慈善事业e自觉保护自然环境

第五章 决策与决策方法 第一节 决策与决策理论 一、决策的定义

1、杨洪兰的定义：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。

2、周三多的定义：指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时间内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3、本书采用路易斯古德曼和范特的定义：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。①决策的主体是管理者，可以是组织，也可以是个人；②决策的本质是一个过程；③决策的目的是解决问题、利用机会，决策要解决问题（既可以是组织或个人活动的选择，亦可以是对这种活动的调整；决策选择或调整的对象，既可以是活动的方向和内容，也可以是在特定方向从事某种活动的方式。）；④决策涉及时限，既可以是未来较长的时期，也可以是某个较短的时段。

二、决策的原则

1、决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。

2、决策最优应具备的条件：A、容易获得与决策有关的全部信息；B、真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案；C、准确预期到每个方案在未来的执行结果。

3、在现实中，这些条件得不到满足，因为：A、组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或见解地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映者一切情况的信息；B、对于收集的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制订数量有限的方案；C、任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

现实中的上述状况决定了决策者难以作出最优决策，只能做出相对满意的决策 三、决策的依据

1、决策的依据是适量的信息。

2、决策的特点：目标性；可行性（技术上的先进性和经济上有效性）；选择性；满意性；过程性；动态性。 四、决策理论

（一）古典决策理论（规范决策理论） 1、1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性

2、目的：为组织获取最大的经济利益（即认为应该从经济的角度来看待决策问题） 3、主要内容：①决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报②决策者要充分了解有关备选方案的情况③决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行④决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益 6、忽略非经济因素的作用 （二）行为决策理论

1、始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象

2、主要内容：①人的理性介于完全理性和非理性之间②决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响③由于受决策时间和可利用资源的限制决策者的理性是相对的④在风险决策中与对经济利益的考虑相比决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用⑤决策者在决策中往往只求满意的结果而不愿费力寻求最佳方案 第二节 决策过程

一、识别机会或诊断问题1、发现组织活动中存在的不平衡。不平衡是决策的起点。

2、不平衡：指组织内部活动与外部环境之间出现不协调而导致的组织内部活动内容和方向的改变。

3、出现不平衡后，组织要解决以下问题： 1）组织在何时何地已经或将要发生何种不平衡？这种不平衡可能产生何种影响？

2）不平衡的原因是什么？其主要根源是什么？

3）确定不平衡的性质，指出是否有必要改变或调整组织活动的方向和内容。 二、明确目标

1、针对不平衡，研究将要采取的措施应符合哪些要求，必须达到哪些效果，即明确决策目标。

2、明确决策目标的作用：保证组织内部各种目标的一致性；为动员组织各种资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种普遍的思想状况或组织气氛，如促成一种井井有条的工作秩序；为那些能够和组织目标保持一致的人形成一个工作核心，同时为阻止那些不能与之保持一致的进一步参与组织活动提供一种解释；促成把组织总目标和不同阶段目标转化为一种分工结构，包括在组织内部把任务分配到各个责任点上；用一种能够对组织各项活动的成本、时间和成效等参数加以确定和控制的方式，提供一份关于组织目的和把这种目的转化为分阶段目标的详细说明。 3、识别目标要完成以下工作：提出目标；明确多元目标之间的相互关系；限定目标。 三、拟定备选方案

1、评估和比较方案的主要内容：方案实施所需的条件能否具备，筹集和利用这些条件需要付出何种成本；方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益；方案实施中可能遇到的风险和活动失败的可能性。 2、决策者要处理好如下问题：要统筹兼顾；要注意反对意见；要有决断的魄力。 四、筛选方案 五、执行方案

六、评估效果：对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 第三节 决策的影响因素 一、环境因素

1、环境的特点影响着组织的活动选择 2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择

具体的环境因素主要有：环境的稳定性；市场结构；买卖双方在市场中的地位。 3、环境的稳定性：①环境较稳定的情况下，决策由组织的中低层管理者进行②而在环境剧烈变化额情况下，决策由组织的高层管理者进行，

4、市场结构：①垄断程度较高的市场，易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程度较高的市场，易使组织形成以市场为导向的经营思想

5、买卖双方在市场的地位：①卖方市场条件下，组织作为卖方在市场居于主动、主导地位，以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下，组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位，以市场需求为出发点

二、组织自身的因素

1、组织文化：保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神

2、组织的信息化程度：高信息化有利于提高决策的效率和质量

3、组织对环境的应变模式：这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题，如何选择行动等 4、过去决策

三、决策问题的性质

1、问题的紧迫性：时间敏感型决策、知识敏感型决策

2、问题的重要性：对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视 从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面，决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重 四、决策主体的因素

1、个人对待风险的态度：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型

2、个人能力：①对问题的认识能力越强，越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强，越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强，提出的方案越容易获得通过④组织能力越强，方案越容易获实施，越容易取得预期的效果 3、个人价值观：通过影响决策中的价值成分来影响决策

4、决策群体的关系融洽程度：①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本

五、决策的类型

1、从决策影响的时间看：长期决策和短期决策

2、从决策的重要性看：战略决策、战术决策和业务决策

3、从决策的主体看：集体决策和个人决策

4、从决策的起点看：初始决策和追踪决策

5、从决策所涉及的问题看：程序化决策和非程序化决策

6、从环境因素的可控程度看：确定型决策、风险型决策和不确定型决策 第四节 决策方法 一、定性决策方法 （一）集体决策法 1、头脑风暴法

将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受月住的条件下，敞开思路，畅所欲言。

其创始人英国心理学家奥斯本提出了四项实施原则：1）对别人的建议不做任何评价，将讨论限制在最低限度内；2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；3）鼓励每个人独立低靠，广开思路，想法越新颖、奇异越好；4）可以补充和完善已有的建议以使它更具有说服力。 时间为1—2小时，参与者以5—6人为宜。 2、名义小组技术：小组成员各自先不通气，独立的思考，提出决策建议并尽可能详细的将自己提出的备选方案写成文字资料，然后召开会议，让小组成员一一陈述自己的方案，在此基础上对全部被选方案投票产生大家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考

3、德尔菲技术：用于听取专家对某一问题的意见

关键：1）选择好专家；2）决定适当的专家人数（10—50人）；3）拟订好意见征询表。

（二）有关活动方向的决策方法

1、经营单位组织分析法（BCG法）1）标准（指标）：A、销售增长率=[本期销售额（量）－上期销售额（量）]÷上期销售额（量），以10%为界。B、相对市场占有率=本企业某产品在某市场的销售额（量）÷该产品在该市场上的最大竞争对手的销售额（量），以1为界2）基本思想：A、2个以上经营单位B、相互区分的产品－市场片C、为每个经营单位确定方向3）矩阵图4）应用解释：

2、政策指导矩阵：1）标准（指标）：A、市场前景，取决于赢利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等因素，分为吸引力强、中、弱三种。B、相对竞争能力，取决于经营单位在市场上的地位、生产能力、产品研究和开发等应素，分为强、中、 第六章

第一节 计划的概念及其性质

一、计划的概念：计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开，又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。 3、计划工作是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法。 5、进程、时间和重要的计划编制前提 计划必须清楚地确定和描述这些内容（5W1H）：

What——做什么？目标与内容。Why——为什么做？原因。

Who——谁去做？人员。Where——何地做？地点。

When——何时做？时间。How——怎样做？方式、手段。 二、计划与决策

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。我们从“管理的首要工作”这个意义来把握决策的内涵。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种社会需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

三、计划的性质（计划工作具有承上启下的作用，一方面，计划工作是决策逻辑延续，为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内部不同部门、不同成员行动的依据）

1、计划工作为实现组织目标服务

2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础 3、计划工作具有普遍性和秩序性 4、计划工作要追求效率 第二节 计划的类型 一、计划的类型 分类标准 （类型）

时间长短（长期计划、短期计划）

职能空间（业务计划、财务计划、人事计划）

综合性程度：涉及时间长短和涉及的范围广狭

（战略性计划、战术性计划）

明确性（具体性计划、指导性计划） 程序化程度（程序性计划、非程序性计划） 二、计划的层次体系


1目的或使命：他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。

2目标：组织的目的或使命往往太抽象，太原则化，他需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标。

3战略：战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。

4政策：政策是知道或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。

5程序：程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划

6规则：规则没有酌情处理的余地。 7方案（或规划）：方案是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取的步骤、要实用的资源，以及未完成既定行动方针所需的其他因素。 8预算：预算是一份数字表示预期结果的报表。

第三节 计划编制过程 一、确定目标 二、认清现在 三、研究过去

四、预测并有效的确定计划的重要前提条件

五、拟定和选择可行性行动计划 六、制定主要计划 七、制定派生计划

八、制定预算，用于算是计划数字化 第七章 战略性计划与计划实施 第一节 战略环境分析

一， 外部一般环境

指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。

1政治环境；社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。

2经济环境；宏观有人口、国民收入、国民生产总值、微观有消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。

3自然环境；地理位置、气候、地形、资源禀赋等。

4社会文化环境；居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。

5技术环境；除了考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解；a国家对技术开发投资和支持的重点。b该领域技术发展动态和研究开发费用总额。c技术转移和技术商品化速度。d专利及其保护情况，等等 二、 行业环境，

一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。

A现有企业间的竞争研究；①现有竞争者的数量和力量②产业增长速度③固定或库存成本④产品特色或转移购买成本⑤生产能力增加状态⑥竞争对手类型⑦战略利益相关性⑧退出成本 b入侵者研究；某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍，影响行业进入障碍的因素主要有：①规模经济②产品差别化③转移购买成本④资本需求⑤在位优势⑥政府政策。

c替代品生产商研究；①判断哪些产品是替代品②判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁

d买方讨价还价能力研究：影响因素主要有①买方是否大批量或集中购买②买方这一业务在其购买额中的份额大小③产品或服务是否具有价格合理的替代品④买方面临的购买转移成本大小⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入⑥买方是否采取“后向一体化”的威胁⑦买方行业获利状况。⑧买方对产品是否具有充分信息

e供应商讨价还价能力研究：①要素供应方行业的集中化程度。②要素替代品行业的发展状况。③本行业是否是供方集团的主要客户？④要素是否是该企业的主要投入资源？⑤要素是否存在差别化或转移成本是否低？⑥要素供应者是否有“前向一体化”的威胁？ 三、竞争对手研究 四、企业自身

1按价值活动的工艺顺序，基本活动由五个部分构成:

①输入物流，与接收、存储和分配相关联的各种活动；

②生产作业，与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；

③输出物流，与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；

④市场营销和销售，与传递信息、引导和巩固行购买有关的各种活动；

⑤服务，与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。 2辅助活动主要包括：

①企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。 ②人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。 ③技术开发，包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等价值活动； ④采购，指购买用于企业价值链各种投入的活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

五、顾客1总体市场分析。2市场细分 3目标市场确定 4产品定位

第三节 计划的组织实施 一、目标管理

（一）目标管理基本思想 ①企业的任务必须转化为目标 ②目标管理是一种程序

③每个企业管理人员或工人的分目标 是总目标的对他的要求

④管理人员和工人是靠目标来自我管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）目标的性质

目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。作为任务分配、自我管理、业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征： (1)层次性 (2)网络性 (3)多样性 (4)可考核性 (5)可实现性 (6)富有挑战性

(7)伴随信息反馈性。 （三）目标管理的过程

孔茨认为，目标管理是一个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。 (一) 制定目标

(二) 明确组织的作用 (三) 执行目标 (四) 评价成果 (五) 实行奖惩

(六) 制定新目标并开始新的目标管理循环

二、滚动计划法

（一）基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。

（二）评价：计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际； 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接；

滚动计划方法大大加强了计划的弹性 三、网络计划技术

网络图①‘→’工序②‘○’事项③路线；最长的路线为关键路线，其长决定了整个计划所需要时间，确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。

第八章组织设计

第一节 组织与组织设计 一、组织与组织工作：

1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构 2、组织工作(Organizing)；

1）明确所需要的活动并加以分类； 2）对为实现目标必要的活动进行分组； 3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；

4）为组织结构中的横向方面以及纵向方面制订有关协调的规定。 3、组织工作的逻辑过程 4、组织工作前提因素

第一，企业结构必须反映目标和计划。 第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。 第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。 第四，以事和以人为前提的统一。 5、组织工作注意的错误思想

一是极端专业化。组织工作并不意味任何极端职业专门化。 二是组织僵化。

三是组织永恒化。不存在一种最好的组织结构。

6、管理幅度:

任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。 7、决定有效管理幅度的因素

一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属)

②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况) 二、组织设计的必要性分析

组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。

传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。

组织设计应采用系统、动态权变式的观点。即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务

1、组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。 2、《职务说明书》要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力；与组织中其他部门和职务的关系；担任该项职务者所必须拥有的基本条件。

3）职务说明书要求明确：该管理职务的工作内容、职责与权力，组织中该职务与其他职务之间的区别与联系，职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、管理能力等基本条件。

7、理想的组织设计需完成以下工作： 1）职能与职务的分析与设计 2）部门设计 3）层级设计

四、组织设计的影响因素分析

（一）经营环境对企业组织设计的影响 1、经营环境：任务环境（产业环境）；一般环境（宏观环境）

2、环境对组织设计的影响主要表现在三个不同的层次上：

1）对职务和部门设计的影响； 2）对各部门关系的影响；

3）对组织结构总体特征的影响。

3、组织设计者提高组织对环境的应变性的原则性方法：

1）对传统的职位和职能部门进行相应的调整。

2）根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构。

3）根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。

4）通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。 5）通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。

（二）经营战略对企业组织设计的影响 1、结构服从战略 2、经营战略：

1）钱德勒的研究认为新的组织结构如不因战略而异，就将毫无效果。将战略发展分为：第一阶段位数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段；第三阶段为纵向联合发展阶段；第四个阶段为产品多样化阶段。

2）梅尔斯和斯诺考虑环境对战略的影响，总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型、探险者型、分析者型、反映者型。

（三）技术及其变化对企业组织设计的影响

1、生产技术对企业组织的影响 2、信息技术对企业组织的影响 1）扁平化趋势

2）对集权化和分权化的双重影响

3）加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调

4）要求给下属以较大的工作自主权 5）提高专业人员比率

3、伍德沃德等人根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术；大批量生产技术；流程生产技术 伍德沃德的结论：随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。 （四）企业发展阶段对企业组织设计的影响

第二节 组织的部门化

组织设计任务的实质是按照劳动分工（管理中的劳动分工有横向和纵向的分工，横向的分工形成不同的岗位和部门；纵向的分工形成不同的管理层次）的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织保持高度的协调一致性。协调的有效方法就是组织的部门化。即按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员人类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

部门化的标准：业务职能、产品或服务、目标顾客、地区、流程等，这些标准可以变化。

一、组织部门化的基本原则

1、因事设职和因人设职相结合的原则； 2、分工与协作相结合的原则； 3、精简高效的部门设计原则；

二、组织部门化的基本形式与特征比较及组织结构的常见形式 1、职能部门化

1）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

2）缺陷：由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工 2、产品或服务部门化

1）优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的知道和调整。

2）缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。 6、矩阵型结构

1）优点：由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作，一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。

2）缺陷：组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果，协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者

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