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“完美的绩效”案例分析
1.案例内容关键点梳理：
●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面 ●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。 ●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。 销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。 ●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
2.分析（成果、表面问题、深层问题、需考虑的前提和“怪象”） 分类
CEO赞扬
成效
业绩飞跃
成本降低、经营效率提升 研发部门不满（预算值限制） 公司一刀切裁员导致整体不满
法务补充没有商业可行性，故HR副总此项与主题无关 可能是以结果指标做核心考量，存在一定的不合理性 公司在授权、分权方面也存在较大问题，不可能有CEO的前提下，CFO与CAO兼任；同时一般情况下CAO分管HR工作，而人资副总裁在会上当面“diss”海诺姆，也从侧面暴露了公司组织结构的问题，或是可能是针对“空降兵”的反应。
海勒姆的操作确实在短期内提升了业绩，并且得到核心管理层的认可与支持。
表面情况
可能的深层问题
问题
人资副总裁会上各种“diss”新绩效体系
销售资源分配不满，“好”销售离职 一线销售管理混乱 海勒姆自我“感觉良好” 客户直接反应不满
海勒姆疏于与其他部门的沟通
销售量的短时间增加导致后续配套服务问题
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：
●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？
●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？
●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？ ●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？
案例存在如下诸多“怪象”：
●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
●一个公司推行新的绩效体系，施行“精简”的人事改革，以海勒姆的岗位级别来看，可能是“献计者”和“执行人”，一般情况下是有董事会、CEO联合推动该项工作落实，为什么该案例的CEO“存在感”这么低，一方面口头上肯定海勒姆，一方面居然让HR副总把反对的报告做完，可以说他要暴露现在的问题，但还是没有明确此项工作的核心目的是做什么，没有坚定的推行该工作，同时未解决与之伴随的相关问题，高度怀疑兰巴雷公司在公司整体存在诸多问题，包括董事会和总经理，总经理和各部门的协同，甚至存在某部门“尾大不掉”的情况，弄的管理层都不好得罪，推出个海勒姆“当枪用”，这也解释了为什么海勒姆要有财权和行政权加持。
所以我们认为，根据“权变”思维，在不同的企业战略和竞争格局下，蓝巴雷公司要做的选择并不相同，只有当绩效、文化和战略相辅相成时，公司才能取得成功。
3.分情境不同条件下的具体改进办法
考虑到管理要素较多，我们只以“蓝海市场”中，企业发展目标相对比较平和为一类，以“红海市场”企业有较激进目标的另一类进行讨论。
3.1 假设蓝巴雷公司所处的是“蓝海市场”，企业目标只是为了追求稳定的市场占有率，所谓“稳步发展”相对保守的企业战略。
整体原则：整体公正、满意，实施目标明确
具体改进措施如下：
●确定较为实际的目标，公司董事会、高管层应确定工作目标和相应的工作规划，要制定出具体的执行方案以便进行逐一分解，明确各项工作的责任人和具体职责，甚至调整高管层的绩效。
●优先要建立良好的沟通机制，有效的绩效管理始于明确的双向交流，这样能确保员工真正理解并认同公司提出的目标，公司应该成立相应的项目组，到一线实际调研工作和需求，多方面了解公司的重要利益相关者——客户、员工、潜在客户、供应商对于公司的具体意见和建议。
●根据不同属性、岗位，调整绩效考核内容，根据不同部门、人员的工作属性和目标，调整其考核指标的具体内容，可融合短期、长远的指标，加强地区协作，以客户满誉度为主要考核方向，满足一线员工的根本需求。
●加强对供应商的管理，将其制定供应商绩效与服务考评
3.2假设蓝巴雷公司所处的是“泛红市场”，企业目标只是为了追求“上市”、较高的市场占有率，行程寡头垄断优势等相对激进的战略。
本文来源：https://www.wddqxz.cn/20878ae668eae009581b6bd97f1922791788be7d.html
2024-03-17
