管理学基础试卷含答案

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名姓 号学 级班《管理学基础》期末考试A卷



二、填空题 (每题2分，共10分)

题号

一 二 三 四 五 六 七 总 分 1．控制的三个基本类型是预先控制、同步控制、反馈控制。 2．双因素理论包括激励因素和保健因素。

得分

















3．员工考核的内容结构包括德、能、勤、绩、个性五个方面。

4．企业基本计划类型，在企业生产经营中，通常分战略计划，生产经营计划和作业 一、选择题（每题1分，共10分）

计划。

密 1．霍桑研究对（ B）这种管理理念产生了巨大的影响。

5．管理核心技能的“1+3”模式是指以管理者的概念技能为统领（“1”），包括人 A.高层管理承诺的重要性 B.组织中个人行为的作用

际技能、行政技能、技术技能等三大领域技能（“3”）的管理者核心技能体系。 封 C.管理中科学原则的重要性 D组织可以通过多种方式运用官僚等级原则 2．现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能（ C ） 线 A.计划、组织、领导、激励 B.计划、组织、决策、控制

C.计划、组织、领导、控制 D.计划、协调、领导、控制 三、名词解释（每题3分，共15分）

内 3．（B ）是个体、群体和整个组织期望的产出。



A.计划 B.目标 C.战略 D.政策 1. 指挥：是指管理者凭借权威，直接命令或者指导下属行事的行为。

不 4．竞争战略的概念源于（C）的著作。

2. SWOT分析：即分析企业的优势、劣势、机会、威胁，将企业内外部环境进行 A.迈尔斯和斯诺 B.玛丽·帕克·福莱特 C.迈克尔·波特 D.切斯特·巴纳德 综合和概括分析企业战略的一种方法。

要 5．一个管理者所处的层次越高，面临的问题越复杂，越无先例可循，就越需要具备3. 控制：是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析 （C）。

原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

答 A.领导技能 B.组织技能 C.概念技能 D.人事技能 4. 组织结构：指组织内的全体成员为实现目标，在管理工作中进行分工协作，通过 6．当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就职务，职责，职权及相互关系构成的结构体系。

题

会有较大的激励作用，这种理论称为（ C ）。

5. 沟通：是指为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与A.双因素理论 B.效用理论 C.公平理论 D.强化交流的过程。沟通具有目的性、信息传递性和双向交流性等特点。 理论

7．马斯洛认为（ A ）是较低层次的需要。



A. 生理需要 B.社交需要 C.尊重需要 D.自我实现需要 四、简答题 （每题5分，共15分）

8．下列哪个选项不是员工考核的办法。（B ）

1、简述什么是管理职能？

A.书面考试法 B.小组讨论法 C. 民主测评法 D.因素评分法 答：管理职能是管理者实施管理的功能或程序。

9．（ B ）是通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的计划。计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。

人。

组织。组织职能是管理者为实现组织目标而建立组织结构并推进组织协调运行的工 A.企业法人 B.管理者 C.经理 D.顾客 作过程。



领导。领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。 10．在两个或更多的方案中作出选择的是（C ）。

A.问题 B.目标 C.决策 D.挑战

控制。控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

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2.简述员工选聘的步骤？ ⑴初次面试 ⑵审查申请表 ⑶录用面试 ⑷测试 ⑸人才评价

⑹对新员工进行上岗教育

3.解释计划职能的程序? 分析环境，预测未来 制定目标 设计与抉择方案 编制计划 反馈计划执行情况

五、案例分析题 (共50分)

联想的管理

联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时，谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。

首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。

第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。

联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、骨干员工是最重要的物质激励。

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而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。

第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。



建班子、定战略、带队伍是联想集团每年都要对员工培训的管理三要素。

请回答：

（1） 运用有关激励理论来具体分析联想集团采取的激励措施。（10分） （2） 从案例材料来看，联想集团领导班子的权力来源有哪些？（15分）

答：1、根据不同的激励理论可以将联想集团采取的激励措施进行不同的分类： （1）从马斯洛需要层次论的观点看：联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所必须的物质条件，通过股份制改革，提高了员工的持股比 例；也包括精神激励，如为有能力的骨干员工提供舞台，给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。这是联想集团对与骨干员工工作能力和态度的一种肯定，从层次论观点看这属于对我自尊重需求的满足。联想集团将CEO比喻成为一个大发动机，各部门的经理是同步的小发动机，鼓励他们充分发挥聪明才智，完成自我实现的需求。

（2）从双因素观点分析，双因素理论认为保健因素是指那些与人们的不满情绪言有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。这里主要指联想集团采用的物质奖励措施，如员工股份持有制，目的就是为了保障员工的收入水平。而激励因素则是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：第一，工作表现机会和工作带来的愉快；第二，工作上的成就感；第三，由于良好的工作成绩而得到的激励；第四，对未来发展的期望值；第五，职务上的责任感。联想集团让其员工首先明白自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么，他们有什么权利，赋予其职务上的责任感。

（3）从公平理论的角度分析，联想集团在工作中实行责、权、利的一致原则，


强调付出与回报的均衡，这很好地体现了亚当斯的公平理论原则。



2、从材料分析联想集团领导班子的权力来源大概有以下三种：

（1）法定型权力。由于处在不同的高、中、低管理层，领导者就具务了相应的职位赋予的权力。联想集团对各个层级的管理者都进行了相应的授权，提供给他们舞台，鼓励他们发挥自己的聪明才智和主动性。

（2）奖赏性权力。联想集团通过采取不同的激励措施，比如：授权，员工持股等来鼓励员工更好的为企业服务。

（3）专家性权力。联想集团的一线员工可以直接提出他们的改进意见，并且这种意见如果是正确的，就可以立即被采纳，联想集团充分尊重员工的专业才能。



控制的作用



合信木制品公司是一家外资企业。从199年到20年每年的出口创汇位居全市第三，年销售额达4 300万元。2005年以后该企业的业绩逐渐下滑，亏损严重，2007 年破产倒闭。这样一-家中型的企业，从鼎盛到衰败，探究其原因，不排除市场同类产品的价格下降、原材料价格上涨等客观因素导致的变化。但内部管理的混乱是其根本的原因，在税务部门的检查中发现:该企业的产品成本、费用核算的不准确，浪费现象严重，存货的采购、验收人库、领用、保管不规范，归根到底是由于缺乏一一个 良好的内部控制制度。这里我们主要介绍存货的管理问题:

(1)董事长常年在国外，材料的采购是由董事长个人掌握，材料到达人库后，仓库的保管员按实际收到的材料数量和品种人库，保管员无法掌握实际的采购数量和品种，也没有合同等相关资料。财务的人账不及时导致会计自己估价人账，发票几个月以后，甚至有的长达一年以上才回来，发票的数量和实际人库的数量不一致，也不进行核对，造成材料的成本不准确，忽高忽低。

(2)期末仓库的保管员自己盘点，盘点的结果与财务核对不一致的，不去查找原因，也不进行处理，使盘点流于形式。

(3)没有建立规范的材料领用制度，车间在生产中随用随领，没有计划，多领不办理退库的手续。生产中的残次料随处可见，随用随拿，浪费现象严重。



请从控制的角度分析合信木制品公司存在的缺陷和改进措施。（25分）

1.企业存在的缺陷:第-，该企 业基本没有内控制度，更谈不上机构设置和人员配备合理性问题。在内部控制中，对单位法定代表人和高管人员对实物资产处置的授权批准制度作出相互制约的规范，非常必要。对重大的资产处置事项，必须经集体决策审批，而不能搞一言堂、一支笔， 为单位负责人企图一个人说了算设置制度上的障碍。第二，企业没有对人库存货的质量、数量进行检查与验收，不了解采购存货要求。没有建立存货保管制度，仓储部门将对存货进行盘点的结果随意调整。采购人员应将采购材料的基本资料及时提供给仓储部门，仓储部]在收到材料后按实际收到的数量填写收料单。登记存货保管账，并随时关注材料发票的到达情况。第三，没有规范的材料的领用和盘点制度，也没有定额的管理制度，材料的消耗完全凭生产工人的自觉性。应细化控制流程，完善控制方法。我们知道，单位实物资产的取得、使用是多个部门共同完成的采购部门负责购置，验收部门负责验收，会计部门负责核算，使用部门负责运行和日常维护，可以说，实物资产的进、出、存等都有多个部门参与，为什么还会出现问题?由此看来，不是控制流程不完备就是控制方法没发挥作用。一个人、少数几个人想要为所欲为，在制度面前就根本不可行，除非他买通所有的人。第四，存货的确认、计量没有标准，完全凭会计人员的经验，直接导致企业的成本费用不正是因为这些原因导致一个很有发展前途的企业最终失败。



2.改进措施:

本企业应合理确定存货采购日期和数量;外购存货验收应根据合同、发票等原始气凭证进行;建立健全仓库管理制度，制定适当的存货发出管理模式，明确存货发出和领用的审批授权制度



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