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柳传志:公司真的不是家
“金融博物馆书院读书会”(第十一期)于2012年3月20日在北京举行。下文为联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志在会上的演讲实录:
柳传志:2004年在联想准备和戴尔大打一仗的时候进行了裁员,裁了相当与5%到10%的员工。裁员的方式相当的突然,因为在2000年的时候,联想市场份额做到了27%,大家知道联想以前是一个非常小非常小的公司,在1994年的时候外国公司大举进攻中国,IBM、康柏进入中国,联想跟他们相比是巨型的军舰和帆船之比。但是到了2000年之后帆船确实战胜了军舰,我们占据了中国市场绝对第一地位,占了市场份额27%,第二位是11%、12%左右。
从2000年开始,联想市场份额开始下跌,下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔,他开始关注中国,大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲,打败了康柏。到了中国来以后,我们也抵不住。连续两年市场份额下降,股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划,调整了以前业务战略,准备想并购IBM,如果我们打不破戴尔股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金,一部分是股票,所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。
在这时候,联想的管理层,管理层指的是在CEO领导下,我在当时是董事长,在联想当董事长历来属于“弱势”董事长,主要制定战
略我是不参加,我是属于批准类型,更多是做制片人的角色。这时候管理层决定,为了轻装前进,在当时非常危机的情况下进行了裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章,叫“联想不是家”,这篇文章写得非常凄婉动人,写文章的本人并没有被裁,他看到他身边左右的同事、朋友一个个被叫走,然后黯然离去,心中非常的郁闷,就写了这样一篇文章。他的中心里有几个观点,其中有一个观点是很突出的,就是说联想的领导人在战略上犯了错误,但是要员工承担。这篇文章发下去以后,在公司里还是有挺大的反响,使得士气相对很低落。 在那一次的誓师会上,因为马上要跟戴尔“打仗”了,公司跟往年的惯例要召开一次誓师会,我在那次会上做了一篇讲演,主要是讲针对“联想不是家”这篇文章讲的。(以下为当年的正文) 我在想,一个企业应该遵循的最根本原则就是发展,只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责;而从发展的角度出发,企业就必须上进,内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面,更会有奋勇争先而感到压力的另一面,因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里,子女可以有各种缺点,犯各种错误,父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。 在我直接负责的十几年中,不知犯了多少错误,付出了多大代价,只不过领导宽容,没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面,有40万平方米的土地,至今闲置,价值6000万,是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业,由于后来要全力支持别的业务,
我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个亿,6000万是多大的分量啊。负责组织这项工作的同事也都全部调整,也有一些因此就离开了联想。从1988年联想向海外出击起分分合合多少次,在这些整合中,我已经说不清有多少支队伍离开了联想。说来惭愧,由于我作为主要负责人的失误,可能会改变一些人一生的命运。
当我想起这些事情的时候,我会问自己,我应该怎么办?今天同样遇到了这样的情况。我要回答的问题是我应该怎么样要求杨元庆。我对元庆说的只能是:一、牢记你的目标,牢记你的责任,进取、创新、突破!此外没有别的出路;二、要爱惜资源,特别要爱惜员工,牢牢记住以人为本;三、去打仗,十仗中胜七仗就是优秀的指挥官! 我很抱歉,我们考虑问题的角度不同。元庆只能从企业发展的角度,从大局的角度看问题,这才是最根本的以人为本,最根本的为员工负责。如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题,企业就会陷入一片儿女情长之中,完全无法发展,中国就会失去联想。因此企业前进的主旋律只能是战鼓,是激昂。
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