惠普用人之道：人适其位各尽所能一

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惠普用人之道：人适其位各尽所能 （一）

孙振耀，1982年加入HP公司，现任HP公司全球副总裁兼HP中国区 总裁，全面负责HP公司在中国大陆与香港特别行政区的业务和运作。

并在 2001 年、2002年和 2003 年连续三次被计算机世界集团评选为 “IT 财富人物 ”。

近年来，中国惠普连续三年获得了《经济观察报》评选的 “中国最受尊 敬企业”。究其原因，我个人认为，人才的培养、培训是我们成功的关 键。

如何用人、用什么样的人是HP企业文化的核心，这个核心的本质就是

一个以人为本的管理精神。培养一流人才、提供最佳客户体验、与中 国共同成长，是中国惠普的三个发展愿景。有人问我为什么把吸引和 培养一流人才放在第一位，因为我们相信如果没有一流人才，就无法 提供最佳客户体验；不能够提供最佳客户体验，就没有足够的竞争力 与竞争对手进行竞争，也就无法与中国共同成长。

三种方法

惠普培养人才的方法基本上有三种：第一种是训练课程的方式，毫无 疑问这是一种最基本的方法。利用训练课程把必要的知识和技能与员 工分享，同时进行有效的训练， 以便于他们发挥所学到的知识和技能； 第二种是教导。教导就是意味着员工的部门经理必须是他的导师。我 们要求经理能够对员工不同的表现有不同


方式的指导，而且我们认为 导师并不限于他所在的部门内，我们鼓励员工寻求外部导师，不仅包 含部门以外的，也包含公司以外的。过一段时间，经理就会跟员工聊 聊对公司本身的看法， 聊聊自己碰到哪些困难。 最后一种是岗位锻炼。 我们认为派给员工适当的任务是非常重要的，这就是我们所说的在职 岗位训练。比如说我们谈到培养国际人才，如果这样的人只是在中国 工作，没有机会接触到全球的环境，当然也很难培养出相应的知识和 技能，所以把员工送到国外一两年积累经验后再回来，对员工是有好 处的。又比如，对于一些关键人才我们采取轮调的方式。拿我自己当 例子，我来HP公司至今已将近23年的时间，从一开始的暑期实习生, 到成为正式员工，从工程师，到担任分公司销售业务、分公司经理等 多个职务，平均一两年就换一个工作岗位，我认为这对我的成长是大 有裨益的。

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