高级财务管理--第二章-财务战略管理

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第二章 财务战略管理

一 战略管理是战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定

企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 （战略管理产生的历史背景：1.20世纪70年代提出战略管理2.企业环境的复杂多变需要财务战略3.实施财务战略也是我国企业的现实需要）

二 战略管理的重要特征： 1全局性2高层管理导向性3长期性4资源综性。

三 战略管理战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管

理包含四个关键要素：战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。

四 简述财务战略的含义与特征。

财务战略是“为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内部有效地管理与运用这些资本的方略。” 财务战略是公司战略的（生产、营销、财务战略）的重要组成部分。其特征有：支持性、互逆性、动态性、全员性。

五 企业财务战略的类型1.按财务管理的内容分，企业筹资战略、企业投资战略和企业分 配战略三种形态。2.按企业生命周期分，初创期的财务战略、成长期的财务战略、成熟期的财务战略和衰退期。3.按企业经营能力大小分，扩张性财务战略、防

御性财务战略与稳固发展型财务战略。

六 财务战略制定的依据与前提1.资本市场，为公司财务战略的制定与实施提供

了前提2.企业管理文化3.公司治理结构4.管理者的风险态度。

七 财务战略决策与财务战略实施

为更有效地实施公司财务战略，必须做好以下六项关键工作：（1）明确财务战略（2）再造组织结构与管理分工；（3）构建财务信息、业绩评价及其他监控系统；（4）形成共享的价值观；（5）明确财务人员分布与调整；（6）提高财务人员技能。

八 企业初创期财务战略

1、初创期财务战略定位，

（1）权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，或者说债权人借贷资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本很高，因此最好的办法是采用权益资本筹资方式。（2）一体化的投资战略 强化一体化投资战略管理，其目的是为了提高资本效率。（3）无股利政策 由于企业在初创期收益不高，且为稳健考虑需要进行大量积累，

因此，这时的分配政策应是零股利，若非发放股利不可，也应主要考虑股票股利方式。 2、初创期财务战略实施重点（1）全方位落实财务战略意图。即要让股东和投资者、公司高层管理者，甚至于员工（包括财务人员）都充分认同公司财务战略意向与内容，并达成共识，付诸于行动之中。（2）制定财务战略实施计划，包括近期与未来三年的财务发展规划，内容包括：一是在公司发展规划基础上，确定近期与未来三年的资本支出项目计划；二是针对资本支出规划，确定企业的融资规划包括何时融资、融资方式选择及融资金额量的大小；三是慎重对待股利发放，公司的发展离不开内部积累，惟有积累才使公司具有后劲与实力，因此不主张发放任何形式的股利。 （3）财务管理以生产与研究开发为依据，财务管理人员配合生产与研发部门开展工作，发挥对企业经营的支持、参谋与协调作用，力图保证生产导向与市场导向等战略重点的落实。




九 企业发展期财务战略

1、发展期财务战略定位（1）相对稳健型的筹资战略 由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高资本成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是企业投资者追加投资，二是将大多数收益留存于企业内部，这两条途径都是权益筹资战略的重要体现。（2）适度分权的投资战略 企业内部各部门由于对其自身的收益追求提出议事日程，而且也具备了一定的投资能力，因此，在投资项目选择上、在项目的决策上视不同情况而趋于分权。包括：一是项目投资视其金额大小和对公司整体利益影响大小而确定不同的决策权层次； 二是严格中小项目投资决策与管理。2、发展期的财务战略实施 （1）合理测定集团的发展速度。企业集团的发展受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。（2）主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具积极融资。在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上。而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多、手段与方法显得更为灵活。（3）充分规划投资项目。融资的目的是为了项目投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上做出充分的考虑。（4）积极推进商业信用管理，为全面落实财务战略服务。商业信用管理之所以在这一时期尤显重要，其原因在于，第一：通过强化商业信用管理，可大大减少为销售增长而增长的盲目性，从而将营销至上的战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务管理的互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，补足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营提供良好的基础。

十 企业成熟期财务战略

1、成熟期财务战略定位 （1）激进的投资战略 ，可采用相对较高的负债率，以有效利用财务杠杆；市场相对稳固的子公司，较高的债务率意味着对母公司较高的权益回报。（2）积极利用市场资源，置换企业资本成熟期的企业集团在财务上的最大优势就在于自创现金流入量及市场所提供的融资机会较多。激进的融资策略主要有：第一，股东借机转让股本。第二，企业集团借机改善资本结构，提高财务杠杆的利用效率。第三，条件成熟的企业集团，可以某一部门、分部、分公司或子公司的经营为依托，通过财务运作，走上市募股之路。（3）灵活多样的投资战略 以技术改造为重点，开展投资活动。处于成熟期的企业集团，其投资战略主要解决现有生产能力满足市场的问题（4）拓宽投资视野，着眼于未来投资方向的定位 成熟期是企业集团日子最好过也是最难过的阶段。（5）扎实的成本管理战略 成熟企业集团要想获得市场份额，取得盈利，在市场价格一定的条件下，只能借助于内部成本管理来取得盈利。因此，在这一阶段，财务管理比任何时期、任何阶段都重要。（6）高股利支付率的分配战略 投资者的投资冲动来自收益预期，而收益预期的实现反过来又推动新的投资热情。2、成熟期财务战略的实施（1）从激励与约束机制相对等的角度出发，完善公司治理，理顺管理者的管理激励。（2）规范制度，控制风险。 成熟期企业集团的财务战略总体趋于激进型，财务杠杆利用率高，财务风险也较大。但是，总部采用这种战略意图并不是想将集团置于死地而后生的境地，不是人为地增加风险，而是积极稳妥地利用负债经营的优势。

十一 衰退期(即再生期)财务战略 1、衰退期财务战略定位：（1）财务资源集中配置

战略 企业集团在此阶段所面临的最大问题是，由于在管理上采用分权策略，从而使得在需要集中财力进行调整时，由于财务资源的分散而导致财力难以集中控制与调配。面对这一情形，本着战略调整需要，在财务上要进行分权基础上的再集权。（2）高负债率筹资战略 对于进入再生期，企业集团还可以维持较高的负债率而不必调整其激进型的资本结构，这是因


为：一是再生期是企业集团新活力的孕育期，它充满风险，。二是如前所述，再生期的企业并不是没有财务实力，而是说它未来经营充满各种危险，当然也充满再生机会，因此以其现有产业作后盾，高负债战略对集团自身而言是可行的，也是有能力这样做的。（3）高支付率的分配战略 出于经营结构调整的需要，更加之未来股权结构变动与调整的可能， 2、衰退期财务战略的实施 （1）强化财务的再集权，从制度上保证战略的实施。（2）改善与加强现金流量的管理，其方法可以是：消减费用或改善企业总部的现金流量，将资本投入到更需要资金的新的行业或领域中去；调整股权结构，出售分部的股权和部分资产（此为财务放弃战略）；对不能出售但其存续有损于集团现金流的分部或子公司，主动实施财务清算战略，终止其业务经营，以减少更大的财务损失。（3）评估进入新领域的财务可行性，提出或解决实施过程中的财务问题。

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