如何制定健全完善的经销商管理制度

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如何制定健全完善的经销商管理制度 谈及经销商管理制度如何建立，首先要明白在我们的经销商队伍中批发商、特别是末级批发商占有较大的比例,其普遍存在文化程度较低、营销意识差、管理松散的现象这在快速消费品领域尤为突出.大多数属于个体经营真正具有健全管理体系、专业营销队伍的经销商其实并不多见,“夫妻店”可谓比比皆是，管理水平也是参差不齐,在经营中大部分经销商很难通过管理要出效益来。通常情况下有内部业务统计和财务分析报表者很少，多者都是随机管理,其责权不明,小工有时听老板的有时听老板娘的,可谓纯粹的家庭作坊式管理.那么在市场竞争日益激烈、终端渠道日渐强盛的今天，我们的经销商应该从哪些方面入手建立一个适应竞争发展的经销商管理制度呢?下面笔者略谈一二． 一、建立“任人唯贤＂的人力资源管理制度

现在不少的经销商不是任人唯贤而是任人唯亲,由于多数经销商经营规模小,对员工素质要求不高，因而亲戚朋友便成了核心骨干力量,久而久之因碍于情面便造成了不能有效管理员工这种裙带关系,在一定程度上严重制约了经销商的自身发展。今天经销商要做大做强就必须引进人才排除“家人、亲人最可靠"的那种短浅意识因为相对上游代理商和厂家而言,经销商最欠缺的不是资本而是人才,在经销商管理制度上应建立一套科学的人才管理体系包括人才储备、岗前培训、绩效考核、职位晋级等方面都要有章可循。 二、建立“帐目清楚”的财务管理制度

目前不少经销商的财务管理仅停留在“日进日出＂的简单日记上,经营开支随意、支出手续不全,不能通过健全的财务帐面体现出来.在多数经销商心目中,自己挣的钱自己当然可以想用就用，唯一的审批人员可能就是自己老婆，老婆也就在多数时候充当“财务总监”的角色,至于各自的工资标准、报销标准、购物标准、招待标准等完全没有谱,更没有一个健全的手续和制度来调控。因而不少经销商有时候难免都会这样纳闷，“我平时挣得钱还是不少吗,怎么年底一算就没多少了”.所以经销商管理制度一定要有自己的财务管理制度,无论是每月销售、损益、资产负债等都要明细体现，这样一来我们才能知道自己赚了、多少亏了多少，需要从哪些方面降低经营成本和扭亏为盈。 三、建立“责权明细”的营销管理制度

在经销商管理制度中我们不难发现一人多用、一人多职的现象最为普遍.对于小型经销商而言这也是没有办法的事情，但多者由于责权不明便造成了绩效不佳、遇事相互推诿的现象.在市场竞争愈演愈烈的今天,我们首先要建立一支素质过硬的营销队伍,对每个人员须充分明确其“责、权、利”，谁销售、谁送货等都要落实到人.对于交叉工作、身兼数职的人又该如何考核等都要全面形成制度化。在制定经销商制度要细致考虑这方面,为了调动员工的积极性可执行市场政策下放,让员工手中有灵活机动的市场操作空间，执行区域市场责权挂钩,,使其真正摆脱打工者的心态以经营者角度去运作管理市场从而增加团队的主人翁意识，提高企业的凝聚力和战斗力。另外王鸿铭实战职业素养专家将先进的培训理念和方法充分结合于客户需求特点和实际需求业务人员还应施行上岗培训、竞争上岗、绩效考核、优胜劣汰的方式管理。经销商平时须应要求业务人员施行逐级定期汇报工作,向公司反馈及时掌握的市场信息、要求业务人员提供产品信息反馈表、下线经销商库存明细表、市场动态表和终端铺货明细表等,以达到让公司能及时、灵活、有效地针对市场变化，作出迅速反应和及时监控市场动态。

四、建立“优势互补"的厂商合作制度

今天“厂商合作”其实就是“资源整合”.厂家看中的是经销商的分销网络、地方关系等资源而，经销商则看好的是厂家产品的“卖相"。但聪明的经销商往往都不希望在“一棵树上吊死”，都想代理多个产品多方面赚钱,当然厂家也在不断想办法让经销商不要“移情别恋”.从某种角度上讲,经销商的朝三暮四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补


的经销商管理制度也是很难获得持续健康发展的,这里经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立“大小结合”、“强弱并存”的产品经销制度。

当然在经销商管理制度方面，最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制,针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一介绍。

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