麦肯锡言论

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消除客户疑虑

虽然麦肯锡公司声誉卓著，我们还是需要消除客户的疑虑。当我们和一家新的中国客户开始合作，而其中层经理发现我们有人在其行业的工作经验不足20年时，他们就会怀疑我们是否能为其公司创造价值。

这种态度使我们第一阶段的工作最具挑战性。我们必须证明，即使我们没有大量的具体行业和运作专业知识，我们仍可以运用我们解决问题的方法和从其他行业得来的经验，为客户的问题带来新的见解-- 这些观点甚至可以改变他们公司的发展方向。

赢得这些人的信任是一件很了不起的事。曾经有那么几次，那些在我们开始做项目时疑虑最大的客户，在听了我们在第一阶段提出的建议后，就成了我们最好的朋友。项目结束时，他们还不想让我们走。

满足个人的职业发展需求

我对麦肯锡最为欣赏的一点是其评估流程的严格性。我的上司对我的评估并非都是中听的好话，但都非常恳切和公平。

在我加入麦肯锡约一年后的一次评估中，我的上司告诉我，虽然他觉得我的知识和解决问题的能力都给他留下了深刻印象，但他认为我在客户会议中过于被动。我与客户高级管理层没有建立顾问关系；在与客户互动的过程中我显得不够尖锐。我的上司很直接地告诉我，如果我想在麦肯锡继续发展，加强专业化水平，我就必须变得更积极主动。

上司和其他同事都尽力帮助我实现这一转变。我向项目中的每一位合伙人要求更多与客户互动的机会，并请他们对我的工作不断提出建议。他们带我参加客户高层会议，有时甚至让我领纲，探求和询问尖锐的问题。这不仅给了我施展自己专长的机会，还拓宽了讨论的范围，使客户看到，我们关注的问题已经超出了项目范围，涉及到公司的整体健康运作。

这些机会，使我取得了飞速的进步。在此基础上并通过后来的其他项目，我开始与一些首席执行官和董事长建立了更密切的关系。他们也开始主动寻求我的建议，既把我当专业顾问，又把我当朋友。 揭示事实

哪家公司不说客户利益至上？然而在麦肯锡，这是千真万确的--即使牺牲我们自己的利益也在所不惜。在我为一家大型的北欧银行工作时，这一点得到了清楚显现。客户在电子商务最热的时候聘请我们的商业部解决一个问题：如何剥离其互联网部门，使其成为一家独立的网上银行。在我们研究的过程中，我们认识到问“如何”是错误的，应该问的是“是否”。我们的回答和当时的市场趋势完全相反，是绝对的“不” 。


向客户提交这个答案需要很大勇气。这也给我们带来了很大困难。客户及其董事会坚持要我们就所有的假设进行解释，为我们所说的话提供最详尽的证明，然后再做分析。在我们向客户进行下一场演示的过程中，客户的一位高层管理人员大发脾气。几天后，将参与该项剥离项目的一家大型欧洲投资银行的董事长在凌晨两点给我打电话，质问我们到底在做些什么。

虽然面临着被解聘与失去咨询费的危险，更别提以后再为该客户服务，我们还是坚持自己的分析。最后我们的分析占了上风。我们在强大的压力下坚持己见，使客户放弃了剥离计划。现在，随着互联网泡沫的破裂，他们为听取了我们的意见而深感庆幸。

我为什么要待在这里?

得知我将以非常快的速度学到新的东西，尤其是在一个于我而言全新的行业启动一个新项目之际，我感到很振奋。另外， 我已经逐渐认识并具有信心，在面对一个新行业时，我可以运用以往的知识和经验很快地为客户服务。例如，我在半年前参与了第一个建筑项目。我以前并不具备这个行业的知识，刚开始时我有些担心自己不能有效领导该项目。然而，通过向客户提问促使他们审视自己的盲区、向他们当前的信念质疑，我获得了客户的信任。这些都是可以传授的经验，而且在很多情况下，比具体行业经验对客户更有价值。 象 CEO一样思考，为CEO思考 我在麦肯锡学到了一些关键技能:

1. 如何同内部同事和客户项目小组成员一起管理项目，使团队在非常短的时间

内运作起来。我学会了快速评估每一小组成员的不同技能水平，这不仅使我得以合理地安排工作流程，还使我了解我与他们进行互动的最好方法。我还学会了恪守截止日期及坚持提供有建设性的反馈意见。这样做并非出于我的本性，但他们对项目的成功很关键。

2. 如何与客户高级管理层交流，使他们相信，即便他们在业内有10年，20年

或者甚至30年的经验，他们也应该听取我们的建议。在与当地新兴企业及家族式企业共同工作时，上述情况就更加突出，因为这些公司的创办者都认为，他们既然能达到今天的成就，他们做的事情肯定都是有道理的。然而，我在麦肯锡学到的一件事是，在与客户进行互动时，不仅要象CEO一样思考，还应该考虑如何为客户带去他们想不到的观点。我向客户带去了麦肯锡提炼的最好知识，从怎样进入新市场到怎样降低采购成本，我还利用麦肯锡开发的工具和框架对他们进行质疑。

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