国企战略性并购的财务整合探讨

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国企战略性并购的财务整合探讨

作者：李洋

来源：《财税月刊》2017年第12期

摘 要 并购有利于企业的发展壮大，而财务整合效果是并购能否达到预期目标的关键。本文通过云煤能源这一案例，对其并购后的财务整合进行分析，并评价其财务整合的效果，以此为基础，为我国企业并购后的财务整合提出相关建议。 关键词 并购；财务整合；云煤能源 一、引言

并购是企业优化资源配置、实现做大做强的必选途径。要判断一项并购是否成功，其关键因素不仅仅是其否有足够的实力收购目标公司，还在于并购后能否进行很好的财务整合。为此，本文以云南煤业能源股份有限公司（以下简称“云煤能源”）为案例研究对象，分析其并购师宗煤矿的财务整合路径，以此为基础，对我国企业并购过程中的财务整合提出相关建议。 二、案例剖析 （一）背景介绍

云煤能源是集煤炭生产、加工、燃气工程等为一体的能源加工型企业集团，注册资本为98，992.36万元。云煤能源旗下拥有2个分公司和8个子公司，其于2011年11月借壳上市成功，是目前云南省最大的焦化企业之一。

2011年10月，云煤能源通过股东大会批准，准备收购师宗县的4座较大的煤矿。2011年12月，云煤能源与被收购方签订股权收购协议，协议约定以非公开发行股票的方式对师宗煤矿进行并购整合。2012年，因云煤能源股票价格的不断下跌，加之股东认购金额没有达到股权收购协议约定的9亿元，双方的收购方案也经过了多次调整。2013年，师宗煤矿的最终管理权和经营权移交，并在一年后完成工商营业执照的变更手续。 （二）并购的财务整合内容分析

1.财务管理目标的整合。对于被并购方而言，其原先是独自生产经营的小企业，在被收购后原有的业务范围没有实质性的变化，所有者在被并购前的财务目标是股东利益最大化。而对云煤能源这一大型企业集团而言，其财务管理的目标应站在集团考虑，应为企业集团利益最大化。因此，云煤能源在收购完成后，首先要做的就是将收购师宗的四座煤矿的生产经营纳入企业的发展战略之中，对其生产经营进行调整，以实现收购所要达到的真正融合，达到集团财务管理目标的一致。

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