解密“345”薪酬策略

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解密“345”薪酬策略

作者：孙晓平

来源：《人力资源》2017年第03期

时下，“345”薪酬策略大行其道，为广大企业所重视。所谓“345”薪酬策略，就是把4个人的薪酬分配给3个人，使其创造出5个人的价值。其本质是人均产出和人力资源效率的提高。更准确地说，这是人力资源成本投入产出比（Return on human resource cost，简称“ROHRC”）的提高。

对于企业人力资源部来说，“345”薪酬策略也是提醒人力资源工作应该时刻围绕ROHRC值的提高而开展，通过建立完善的组织运作体系、人员评价与甄选体系、全面激励体系，提高人力资源效率，以数据证明人力资源对业务的贡献和价值。 “345”薪酬策略的 隐含逻辑

从概念上看，“薪酬策略”包括薪酬支付能力定位、付薪因素定位、薪酬结构、薪酬水平定位、业绩考核策略等内容。这些是薪酬策略的具体组成部分。薪酬策略本身应该更加简洁明了，直接道出企业薪酬激励的指导性方针。清晰明确、合理有效的薪酬策略还被企业作为制定薪酬激励政策的可靠依据。

但是，不同的人力资源工作者（以下简称“HR”）、不同的咨询顾问对薪酬策略的理解存在很大的差异。笔者认为，薪酬策略要解决的核心问题是将有限的薪酬资源合理有效地配置给被激励对象，使其最大化地激发人力资源效率，提高人力资源成本投入产出比。

作为中国最优秀的民营企业之一，华为的成就得益于很多方面，但毋庸置疑的是，其成功的人力资源管理是其最大的推动力。华为强调“人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”，“在报酬和待遇上，坚定不移地向优秀员工倾斜”。同时，华为还在内部引入竞争和选择机制，在内部建立劳动力市场，促进内部人才的合理流动。按照任正非的说法，华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业。当然，高工资是华为的第一推动力，华为的平均涨薪幅度为25%-30%。

另一家成功实施“345”薪酬策略的企业是成立于1995年的龙湖地产。龙湖地产秉持人力资源领先战略和高薪策略，最典型的体现就是在当时对CFO林钜昌、CHO房晟陶和CSO秦力洪的引进上，每到一座城市对本地人才进行高薪掠夺式的吸纳。高标准、高活力、高绩效、高回报、高劳动生产率是其成功关键，而“1234”这几个数字更是对龙湖地产薪酬策略的形象描述，即一个人，两份工资，三倍努力，四倍成长速度。


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从华为和龙湖地产两家企业成功的人力资源激励实践来看，它们在人力资源理念方面有着很大的共通点，即在人才高标准、高压力的基础上提供高报酬，以此获得更高的价值回报。 “345”薪酬策略的成功背后隐含着“先人后事”的逻辑。也就是说，对于最关键、最合适的人，人力资源成本投入产出比值越大。所谓的“关键”，是指对企业现在及未来业绩具有显著影响；所谓“合适”，是指能力潜力和意愿高度匹配企业。企业将有限的薪酬激励资源优先投入到这些重点人才身上，必将产生更大的投资回报。 企业有效提高 ROHRC的方式

笔者在管理咨询过程中，经常遇到这样一些老板，他们表面上理解和认同“345”薪酬理念，但在实际工作中，他们却做了很多背道而驰的事。究其原因，存在以下几种可能： 不敢给高薪

这种情况在对外部“空降兵”定薪方面尤为突出。企业老板担心给了这些过往经历丰富的人才很高的薪酬最终却没有换来业绩提升，或者担心给的人不对引起内部震荡，造成内部的不公平和抱怨，影响现有团队。 认为没必要给高薪

薪酬存在激励和保健两种作用：当薪酬给到一定水平，能够让员工勉强加入或留下，但不会起到太大的激励效果；给予更高的、与个人能力和业绩关联、甚至超出个人期望的薪酬，能够产生更好的激励效果，激励员工持续为企业创造价值。当下，很多企业老板认为，既然现在的薪酬已经能够让员工加入或留下，就没有必要再付更高的薪水。 没有空间给予高激励

“公司目前人力资源成本已经很高了，没有空间再给予合适的人更高的薪酬。”这其实是一种零和博弈理念，即：在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。这种理念将会带来恶性循环的结果。由于目前人力资源成本高，就放弃对合适的人的高激励，导致人力资源效率不高，从而影响业绩结果的提升，更进一步使得企业在人员激励方面缩手缩脚。

事实上，通过有效合作取得皆大欢喜的双赢局面是有可能出现的。ROHRC是人力资源工作尤其是薪酬激励政策应该追求的核心目标，这代表了人力资源的价值创造。企业采取“345”薪酬策略提高ROHRC有以下方式，而这些方式也是相互关联产生作用的：


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方式一：人员精简

企业通过业务模式优化、硬件升级、组织优化、流程重组等，减少人力资源的数量。尽管这样的人员精简更具颠覆性，但随着管理精细化逐步发展到一定程度，精简人员的机会和空间将逐渐被压缩。

方法可以归纳为经营管理的持续创新与优化，这需要企业建立鼓励创新与持续改进的文化和体系，鼓励全员通过学习行业标杆、跨界学习、实践总结与反思、专业外包探索创新优化与持续改进的具体方法，将企业做精、做强。 方式二：让不合适的人离开

在人员臃肿、人浮于事的情况下，主动淘汰不合适的人能够直接带来ROHRC的增加。同时，通过优胜劣汰，能够刺激其他员工提高敬业度，实现提升ROHRC的目的。

要淘汰不合适的人，企业就要建立公平合理的人员和绩效评价标准与方法，准确识别不合适的人，通过直接辞退或合理性地处置，减少对这些人的投入，同时降低他们对企业的负面影响。

方式三：对合适的人加大吸引和激励力度

所谓合适的人，一定是能够匹配企业要求并创造价值的人。通过对这些人的强激励，产生指数级增长的业绩结果，这就是人力资本的价值。

要做到这一点，同样需要在合理的人员和绩效评价基础上甄选出合适的人，他们是企业应该高度关注的，对他们投入超过个人预期的激励资源，确保他们能够死心塌地为企业创造更大的价值。

方式四：发挥全面薪酬激励体系的作用

企业薪酬资源有限，人力资源如果能将薪酬和福利、职业发展、文化及环境等有机结合，将显著提升人员的认同感和凝聚力，降低对薪酬的刚性依赖。

这就需要企业在薪酬激励基础上给予有吸引力、高激励性的福利，建立完善的职业发展体系，创造良好的工作环境，让员工获得经济利益、个人发展的同时，能够开心高效地工作，增加对企业的黏度。 责编/张晓莉

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