海信财务管理两大“法宝(6)

【#文档大全网# 导语】以下是®文档大全网的小编为您整理的《海信财务管理两大“法宝(6)》，欢迎阅读！

海信财务管理两大“法宝(6)

另外，海信还在总部及各分公司设立监察部，巡回检查、核实分公司及其下属办事处上报的情况数据，以全面掌握人、财、物等各方面的信息。管理的到位使得海信的市场基础稳定，应变能力增强，各级人员的工作效率显著提高，对总部的指令反映灵敏、行动到位，并且经营安全得以保证，自1998年以来，从未发生业务人员卷款的情况。

“精细化”的市场营销带来了海信产品在市场上的杰出表现。，海信电视在行业的商场覆盖率只排在第四、五位，但其单个商场的平均销量却居第一、二位。海信空调也在市场竞争日益激烈的2000年超额完成预定任务，市场占有率由原来的前七位进入第四位。

3．财务管理的“精细化”

本着“要，更要健康”的思路，海信一直坚持“保守”的财务政策，与此同时，海信的财务管理还力求“精细化”，将各个环节的工作精细到了极至。

在海信每月的干部讲评会上，一项主要就是财务讲评，各种主要产品的毛利率及其分布、新产品的试制、存货周转、应收账款账龄、预付账款、其他应收款和铺借产成品等指标都在分析之列。通过对这些数据的分析，进而掌握财务状况，分析经营现状，制定相应的对策。

据了解，海信于1997年成立了集团内的资金结算中心，使资金由分散运作改为集团公司的统贷统还，统一调度，这不仅避免了决策的疏漏和使用上的浪费，更主要的是可以利用各控股公司资金使用上的时间差，使1个亿的资金贷出3个亿的效益。由于资金运作效率的提高，使海信在高


速扩张中能提前归还银行贷款2亿元，贷款总数由1998年的11个亿下降到1999年的8个亿。

在多年摸爬滚打中，海信还摸索出了很多行之有效的作法，如选择最佳付款时间，对显像管可以提前3个月付款，就可降低支出3％——5％。海信的财务报表中一般不允许存在应收账款，对代理商一律不再赊销，只对零售大商场可能月初铺底，但月底必须收回。不允许为了追求销量铺垫过多的资金，比如铺200万元卖100万台，而卖到150万台要铺500万元，这样看起来销量上去了，但投入却增加了，海信坚决不这么干。

有人也曾担心“在追求健康而牺牲大量的时间里，市场空间很可能被对手抢占”，海信决策层却自信的说，如果别人健康的抢占，我们是抢不回来，但如果别人不是健康的抢占，我们照样能抢回来。1969年诞生时，海信是青岛市一家作坊式小厂；

1992年由计划向市场转型时，海信的销售收入也只有4.1亿元，净资产8913万元；

而在2000年，海信的销售收入却猛增至134.7亿元，净资产达22.8亿元。

在1992——2000年的8年中增长近33倍，可以说在家电这个典型的竞争性行业中，海信的确创造了一个国有的奇迹。在海信迅猛发展的同时，大量家电行业的国企却相继陷入了困境。同是国企改革，结果为何如此大相径庭？国内家电市场已低迷多年，国家也从未对海信实行财税上的特殊优惠政策，那么，海信如此高速增长的奇迹是怎样创造的呢？根据几天的实地探访，这家老国有三十几年来的经验启示我们，“保守”和“精细化”的财务管理是海信做大做强的两大“法宝”。

本文来源：https://www.wddqxz.cn/0fc2516abd1e650e52ea551810a6f524ccbfcbbb.html