财务一体化--财务管理转型之我见

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财务一体化--财务管理转型之我见

作者：王玉娥

来源：《时代经贸·北京商业》 2018年第4期



一、背景

当前新经济新常态下，对财务信息的及时性、准确性和有效性提出了更高的要求：财务管理需要加强财务筹划，保障资金获取、优化配置、高效运用；要防范投资风险，加强投资和经营的全过程监管；要控制经营风险，实施精细化管理，有效控制经营成本，确保经营收益；要降低决策风险，提高决策信息的有用性，提升企业的绩效管理水平。而随着集团增资转型的逐步推进，集团现有财务资源配置、财务控制、财务筹划等能力已逐渐不能适应集团未来转型升级的新要求，因此，财务一体化成为未来集团财务管理发展的必然趋势，关系到集团未来发展大局，而财务一体化对财务管理的价值管理能力、业务支撑能力和精细化管理能力提出了更高要求，要求提升财务集中管理能力，从核算型向管理型、战略型转变。

二、存在的问题

目前集团财务管理面临以下几个问题：一是管控能力相对较弱；二是财务基本职能依然局限于核算与监督；三是没有建立集团统一的财务信息化系统；四是财务人员思维、视野有一定的局限性，知识水平参差不齐，整体素质有待于提高；五是转型变革要付出成本和代价。

三、实施的主要举措

财务一体化是在IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。财务一体化属于集团的战略调整，要成功实现集团财务转型，重要的是要通过开展财务信息一体化，融合资金集中管理、全面预算管理、内部控制建设、审计一体化等，推行管理会计在集团范围内的应用。可以从以下几方面入手：

（一）首先要授予集团财务处建立财务系统垂直管理体系，进一步理顺其与子公司财务部门的关系，建立起财务管理体系，集团财务处负责从财务一条线的业务规划、督导及考核。

（二）集团财务处参与集团经营计划与业绩管理，实现集团层面的资金管理和资本运作，同时理解集团的战略规划意图，配合集团的总体战略，在加强财务核算的基础上，把工作重点转移到计划、预算预测、风险管控、资金统筹、内部控制、决策支持、评价分析等方面，充分发挥财务在决策支持、资源保障、价值创造、风险防范等领域的作用，引领集团资源统一配置，带动集团转型升级，为实现集团目标服务。

（三）建立统一的财务、业务信息一体化系统，借助财务管控软件系统，从集团整体目标和风险管控双重导向出发，加强与业务的融合，积极地融入业务成本管理、定价管理、合同管理、绩效管理等更广泛的领域，参与到业务流程与监督控制的全过程，整合财务、业务信息资源，打造以决策支持为核心的管理透明的统一财务决策支持平台，提高管理效率，增强集团财务管控能力。（四）集团上下各单位对外融资由集团财务处统筹，分级授权，强化集团对公司资金的集中管控，建章立制，理顺业务流程，从资金层面规范业务，参与管理，进行实时、动态的监控，建立透明化的资金管理模式；同时进一步拓宽融资渠道与融资方式，加强与银行、信托、基金、证券等的联系与合作，采取多方式融资，以集团为平台，由集团集中统一融资，各子公司按计划按程序申请使用，集团统一与金融机构结算，实现资金的高效掌控。


（五）实行集团预算一体化管理，预算职能由集团财务处统一负责。继续推行全面预算管理，参与编制计划和预算，通过对预算执行的跟踪来完成经营过程中的数据资料的归集，并对预算与实际的差异进行比较分析，及时对问题做出分析与评价，对预算实施过程中的差异进行合理控制，根据预算的执行情况进行绩效考核，并及时反馈，从而实现最终目标。

（六）继续完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，确保各项内控制度和措施落到实处，通过风险预警、风险应对、管理报告，把风险控制在合理的范围内，有效发挥财务对规范集团管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。

（七）财务人员在集团内集中管理，统一调配。集团财务处负责财务队伍的建设，集团各单位财务负责人和关键岗位可在集团内进行轮岗交流。人才培养方面，可以通过培训、交流、开展课题等多种形式，主动了解集团的发展战略，了解财务管理涉及的各项业务活动的规划，关注影响集团未来发展的国际国内政治经济形势、宏观经济政策以及行业发展变化，适应财务职能转型，打破传统惯性思维，开拓视野，更新知识结构，以全新的视角和理念，重新审视和定位财务职能的主要活动，增强工作的前瞻性，由单一型人才向复合型人才转变，提升其财务管理能力，打造财务核心力专家团队。

四、可行性分析

目前，集团面临增资转型升级，财务一体化管理也提到了议事日程，但财务转型毕竟是集团的战略调整，势必要付出成本和代价，文中所提的具体措施需要进一步细化，需要专业、负责、高效的人才队伍做支撑，需要实时调整财务系统的资源配置，对于低效的配置，需要改进，对于无效的配置，需要砍掉。转型过程中，面临方方面面的困难和风险，特别是新观念难以为大家接受，再者就是我们目前的信息系统比较弱，建立起一个全流程的财务信息系统是一项很庞大的工程。我们可以在集团转型的过程中，按集团“十三五规划”的战略目标分五年逐步实施：在规划的前两年，继续推行全面预算管理，完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，并逐步推行管理会计，第三年以后管理会计在集团范围内全面运用，并开始逐步实施财务流程再造，更加突出财务管理在企业战略中的地位；第四年开始搭建信息化平台，以资金统一管理为核心，用两年的时间逐步实现业务财务的统一，提高集团的财务管控能力；第五年末成立财务公司。过程中进一步创新人才选拔、培养、使用机制，加大对财务管理人员的培训力度。虽然有困难，但是财务一体化是集团管理大势所趋，同时完全可以分步骤实施。

五、实施后的预期效果

（一）集团的财务一体化集中管理，能降低公司的财务风险和经营风险，增强集团对下属单位的财务监控力度，建立自上而下的全透明管理和监控信息网络，减少会计信息失真，完善企业内部控制体系，以财务管理进步促进企业管理进步，进而提高企业的核心竞争力，实现以财务管理为核心的现代企业管理。

（二）财务转型后，财务要为战略、经营决策提供适时的信息支撑，财务人员的工作不再单纯是对业务的事后核算和监督，而是把精力放在计划、预算、投资、资金集中管理、分析评价等增加效益的活动上，也就是把管理会计在业务层面的运用植入公司的议事日程，对业务事前进行预测，评估业务活动的绩效，并把这些信息反馈到业务层面，为业务提供参考，使集团的管控工作落实到业务层面。

（三）财务转型后，对财务人员是机会又是挑战，财务人员不仅要加强业务学习，掌握新的财务理念和方法，逐渐完善财务知识体系和技能。还必须深入了解战略管理、公司治理、信息技术、投融资、企业法律等相关知识，以便在集团运营过程中做出准确的判断和会计处理，及时提供可靠的财务信息，为经营管理发挥良好的决策支持作用。 财务人员的角色不再单纯是


传统的“核算型”“执行型”，而是兼具“管控型”“决策支持型”，财务人员逐渐成为实现集团战略目标的咨询师、财务专家。

（四）建立财务信息系统，可以实现资金存量和资金流向的实时监控，大大提高资金流通的效率和透明度；可以实现账务信息和资金信息的统一；实现资金的集中统一有效管理；经营、管理成本等数据资源共享；实时监控预算和计划的执行情况；为领导决策提供有效的数据支持等。另外，通过建立透明化的资金管理模式，也建立了一套完整的资金风险控制体系，可以在集团范围内有效地平衡资金需求，合理调配存量和增量，从而在明确集团所属企业内部职责权利的同时，大大提高资金利用效率，又可以降低整个集团的融资成本，提高资金使用效益，有效降低金融风险，同时集团与金融机构可以形成长期战略合作伙伴关系，有利于集团未来可持续发展，快速提升集团现代化管理水平。

（五）通过开展全面预算管理、资金集中管理、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，可以有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。

当然，转型过程虽然痛苦，但我们只要转变思维，根据集团现状，量力而行，逐步调整与转变，成功以后，不管是对员工的成长，还是对于集团未来的发展，都是质的飞跃，更加有利于实现企业价值最大化的经营目标。

（青岛市政空间开发集团有限责任公司，山东 青岛 266000）

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