如何应用ERP系统来编制滚动计划

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如何应用ERP系统来编制滚动计划



滚动计划法是一种动态的编制计划方法。它走一步看几步，近期、中期、远期相结合，对于生产任务，"吃"着一个，"拿"着一个，"看"着一个。使生产连绵不断地、周期性地、均衡平稳地滚动进行，增强了计划的预见性和计划间的衔接，提高了计划的应变能力，是一种先进的计划编制方法。

在ERP系统中编制的滚动计划是以时间为轴，以固定的时间段为滚动期，连续不断地安排生产任务的表。这个时间段可长可短，可以最终产品的制造周期为单位，也可以阶段性的任务完成时间或会计期间为单位，等等不一。滚动的时间段的倍数也不固定，即使同一个企业内部，如果是不同的车间，编制滚动计划的方法一致，滚动周期也许是不一致的。滚动计划的编制也是一个体系，每个部门、每个车间都需要编制，是层层保证的。结合自身企业的管理特点，一般来说滚动计划的计划期分为三个时区，即执行期、准备期和展望期，并且让滚动期的长度等于执行期。当前最近的计划时区是执行计划时区。与执行计划时区相衔接的是准备计划时区，最远的是展望计划时区。在滚动计划数据的准确性上，展望期的计划离开计划实施的时间尚远，所得的信息尚不很确切，发生变化的可能性很大，所以计划只能比较概略，订得比较灵活，展望期内的时段易分得粗些(按季或月划分)。计划时区愈近，计划内容愈具体细致、时段应分得愈细。所以同一个计划各时区的时间单位(划分的时段)是不一样的，近的细，远的粗。准备期与展望期的时界是计划被确认的时刻。当通过ERP系统的主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)模块，计划编排出来后，要通过编制能力需求计划进行能力与生产负荷的平衡，MPS一般是流水线的装配计划，MRP则是机械加工计划或采购计划，主生产计划MPS和物料需求计划MRP是分层次的，是相对的，有时还可以互相转化，比如：装配流水线的物料需求计划很可能就是加工车间的主生产计划，它们是按BOM的层级展开的，有时计算时需要从上到下、从下到上的反复计算、确认、调整。在能力与负荷平衡的基础上凡经过修改调整后的计划可以给予确认。得到确认的计划就进入准备计划时区。进入准备时区的计划不要轻易修改，以免打破已协调好的各方面的平衡。执行期的计划就更不允许修改了。进入执行时区的计划要严格考核，因为它直接关系企业合同任务的完成。

编制主生产计划MPS的滚动期可以设置为月，在每接受一张新订单或几个新订单时滚动编制一次，物料需求计划MRP的滚动期为周，车间生产日程计划则每天滚动一次。每滚动一次计划就重编一次，次数视加单的情况而定。一般有两种重编的方法：净改变和完全重编。净改变只修改计划期中有变化的部分。完全重编则需要重新运行一次计划编制软件，重编一次计划。采用何种方法进行滚动编制，应视计划变化的范围和修改量的大小而定。因此，对于加工装配行业来说根据企业装配流水线的班产，制定每天的装配最大量，根据订单的数量及交期，按时间顺序排序(可以用Excel表辅助)，最大限度地利用装配流水线的生产能力，使其能力得到最大限度的发挥，并尽量地保持均衡和稳定。按一个月排好的订单顺序，必要保留好应付所谓插单、追加订单的空间，这样月计划做好后，采购计


划(采购单)、车间计划(工单)、委外计划(委外单)通过ERP系统的批次需求计划或者MRP计划模块操作后就做好了，当然还要作以必要的调整。

这样的计划比较粗落，原因可能来自于计划的追加和更改，重新打破了主生产计划(MPS)，当然而然地要变动物料需求计划(MRP)。所以，月计划编排好后，再利用滚动计划的办法，每个周末编排好下周的装配上线表，装配上线表要最大限度地吻合原来的月主生产计划，如果有的订单时间推延当然不必刻意的要求，只是生产过程中资金占用出现起伏，但一定要注意时间提前的订单上线，这是个比较麻烦的事情，一定要注意其可行性，否则会搅乱整个月的订单计划的编排，届时必须修改物料需求计划，即采购单、工单、委外单，切忌不要生硬地把订单装配提前，在您不去更改相关的采购单、工单、委外单的情况下一切都是徒劳，而只能给生产组织带来不必要的麻烦，那就是使整个企业的物流造成"栓堵"。计划的特点就是这样，越是精密，调节的余地就越小，就越僵化，没有弹性。 严格意义上讲，每个周末编排好的下周装配上线表是执行时区的计划，没有非常充足的理由是严禁更改的，这也只是针对装配车间的，有时可能要发放到其他部门，比如相关的加工车间、采购部门等。这完全是一种最后通牒，照会他们知道那些具体的品种下周即将上线，已经非常紧急了，如果你的计划还没有完成，那么将不可避免的造成损失，就像战场上已经吹起了冲锋号，还有没攻克的堡垒，你可能还有时间，必须确保完成，否则将会受到严厉的考核。

关于对采购、车间等部门的提报考核，建议只能依据给其所下采购单、工单、委外单的日期，而不能以上线表来考核(对于装配车间除外)，上线表只是一个装配车间的上线计划，对装配车间是有效的，除非你把订单紧缺的物料明细提供给采购部及相关部门，向他们摊牌，这种办法尽量少用，原因在于这实在是冒险之策，一点回旋调节的余地没有了。这样做的不妥，原因还在于来自采购、车间等部门的投诉，他们仅仅接到一个上线表，或者又接到了一个下周就要上线需求的零部件缺口表，他们会找出各种理由，要么提出计划不明确，要么提出周期短是无论如何也不能完成的，这样反而会给计划部门造成被动。再者，对于采购部门来说，他们无从了解装配车间上线订单所需求零件的缺口件是什么，这些缺口件的库存还有多少，这种情况下所谓的紧急采购或者短线调度指令对他们来说是一种摧残，对他们的处罚更是一种不公平，只能打击他们的工作积极性。寄希望于他们工作能力的提升也是不切合实际的，当然也并不是不能达到。但有时这种达到会衬托出调度、计划部门的无能。

如果经常用这种办法去考核他们，他们一定会有反感情绪，他们会反过头来指责计划部门乱弹琴，埋怨把周期不够的任务强制地加在他们头上，这种考核也会变得苍白无力甚至适得其反。况且，对一个部门的过于严格，就是对另一部门的放纵。如果这种方式一旦成功，同样也会给制造部门任意调整计划提供了合法的理由，那么采购部及车间的工作将会变得一无是处。所以考核采购部门及车间只能依据采购单的交期及工单的完工时间，如果这些都完成的非常漂亮，最后终端产品生产却受到了影响，那一定是计划、调度的时间逻辑出了问题，他们同样要受到严厉的考核，这充分体现考核标准的一致性。考核标准一定要做到能够操作，简单易行，不迂回。


在这个时候，要特别具体地明确好插单和追加订单的概念。这两个概念特别有意思，什么是插单，什么是追加订单，关键看生产能力的大小，生产周期的长短。生产能力越大，生产周期就越短。如果是在生产周期内接单，生产能力有富余，追加的订单也就不属于紧急插单，如果是在生产周期之外，生产能力不足的情况下接单，就属于紧急插单，需要很好的平衡，解决生产的瓶颈问题。同样地，在前面对于滚动计划的理解基础上，如果属于在执行期或者准备期接单属于插单，展望期接单则是正常接单。

当采取一些措施后，生产周期是可以发生变化的，看来订单是不是插单，是不是正常接单，取决于生产周期的长短。只要在生产周期以内的订单，不应该叫做追加订单，而应该叫做正常接单，所谓的插单是在月度计划(或者周计划)做好了，执行期内和准备期内生产能力没有富余，生产周期不够的情况下又去进行订单的追加。

插单理所当然需要评审，评审就是通过各种措施来确保紧急订单的交期，或尽最大可能的限度满足用户需求，评审要通过几个方面来评审：一是通过紧急调度、短线调度、网络计划对所谓的瓶颈有无解决的办法;二是考虑零部件的借用和代用或者其他的订单能否延期;三是毫无办法，该订单只能延期。要尽量地减少评审次数，这体现在计划管理的水平上，其实如果我们的前期工作做好了，比如有合适的安全储备量，一切都在意料之中，完全可以不假思索地接受订单。如果一个订单是完全出乎意料之外，而且超出了所谓在时间范围内的生产能力和采购能力，未在考虑范围之内，这怎么办，这就需要大家心平气和地坐在一起评审，看看有多大的把握。

减少评审次数的主要办法是制造行业应该尽可能的缩短交货期，挖掘最大生产能力，在滚动计划形式上可能是体现出执行期、准备期的缩短。这是个永不间断的追求，要考虑的尽可能周全，提高对市场的反应能力及灵活性。随着生产管理的推进，计划水平的提高，生产周期的缩短，追加的订单都在正常的范围之内了，相对的插单会变得越来越少，原因在于一些插单变得合法，从概念上减少所谓的紧急插单，订单变得正常。

关于采取何种措施来解决企业生产对市场的快速反映问题，这里面每家企业各有各的招数，各有各的难处，但有几个原则不能改变。首先要充分利用ERP系统，用数理统计的办法，对市场需求进行预测，通用件搞一部分安全库存量;同样还是在数理统计的基础上，为适应多品种小批量的订单形式，采取柔性加工的方式，快速换线、快速换模、快速换刀等等形式，培养多面手工人等等，来提高企业的快速反应能力。在这里一定要注意，计划编制的内容上，已不能局限于零部件的加工进度，此时此刻，人力、物力、工时、资金、时间、空间等许多参数都是可以相互转化的，在确保订单交期这个企业生产目标上，滚动计划的编制确实大有文章可做。

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