浅谈精益管理与质量管理

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浅谈精益管理与质量管理

什么叫精益管理，精益管理是不是质量管理呢？精益管理源自丰田生产系以消除浪费的手段以避免质量、成本、交期所造成品质与成本的损失，是为广义的质量管理，应较偏重于生产管理。精益生产的目标被描述为"在使浪费最小化和快速适应外界变化的同时，在正确的时间，正确的地点，得到正确的物品。因一些企业因发展过快包括现在的加多宝为使企业得到最大的利润，而提倡了精益生产，而现在我们对于精益生产的认识已经非常落后了，因此，很多人都认为精益生产是使人进步的一种工具，但我要说，这是一种错误的理解。

如今，我们已经发现了很多能从精益生产中得到的好处，但同时也面临着很多问题。如：高层管理者体会到精益生产的好处的最大障碍就是他们对于精益生产的看法和态度。很多人还是把精益生产看作是一种工具，一个项目或是一种建立在“工具”的基础上的一种主动的行为。他们对精益生产的这种看法使很多企业失去了更好地为终端客户提供服务的机会，同时也使它们远离了获取更多收入和利润的经营目标；在对企业进行“下一件重要的事情是什么”的调查中，我们不难发现，很多企业都把不同的持续改进方式进行整合当作了自己最重要的事情。这很容易做到，因为他们经常分享彼此的经验和想法，例如减少变数等。其中最典型的就是精益生产与六西格玛这个概念之间的组合。但是很遗憾，精益生产并不能与六标准差平等地组合在一起。为什么这样说呢？因为精益生产是一个管理系统，而六标准差是一种工具。为了使它们之间的区别变得更明显，我们首先要了解系统和工具之间的不同：一个系统就是一套有序且一致的理论，而且人们实践中也要严格地贯彻这套理论，而工具就是一种手段，它主要是有助于提高某种特殊活动或操作的性能和表现。工具能够被用在所有的系统中，无论是在有冲突的系统里还是在和谐的系统里，都能发挥出它的作用。

毫无疑问，也有很多重要和有用的工具在支持着精益生产管理系统。其中就包括六标准差。每一个工具都能让人们了解到一个问题的本质，从而采取有效的解决措施。很多工具都是非常简单和容易学会的，而且它们的效果非常好。但很不幸，我们经常发现，人们对精益生产的投入和专注并没有换来业绩的显著改善——虽然很多管理者都声称自己取得了巨大1


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的进步。很多人都抱怨说实现精益生产是非常困难的一件事，并表达出他们对这种情况的失望情绪。但事实正像你所知道的那样，精益生产是一个旅程，它永远没有尽头，你也永远都不可能实现真正的精益生产。这样来，那些曾经对六标准差进行过巨大投资且现在对精益生产管理系统又十分感兴趣的管理者到底应该做些什么呢？解决的办法很简单—— 也很艰难。如果管理者允许普通员工和中级管理者对精益生产和六标准差的概念存在错误的认识，那么他们就能买进精益生产系统。但是，大多数管理者都不会容忍这种错误的，尽管这样做能够反映出他们强大的领导能力。公司要倡导“从错误学习”的理念，他们把每一个错误都看作是学习的机会。如果高级管理者不能清楚地理解精益生产的目的以及这两个概念之间的区别和联系，那么他们就很难向自己的下属澄清这些误解。

实施精益生产管理，要求管理者对每一件事情都要过问，其中包括他们在昂贵的MBA课程中所学到的东西。有些管理者并不能将他们学到的知识应用到为自己，为公司或者为客户进行服务的过程中来。他们很快就忘掉了这些宝贵的知识。还有一些人则能将所学到的知识应用到实际生产中，因为这些知识是企业在乘风破浪向前发展的过程中所必不可少的一只锚。但它只是一个承载了头脑和思想的全部重量的锚。

管理人员不能放弃自己管理和指导的权利。他们告诉员工必须学会改变，而且还要努力去学习新的知识，因为这不但能使自己获得成功，而且还能使公司变得越来越兴旺。另一个重要的领导能力就是一致性，当管理层的意见不一致的时候，员工的思想也就转变的特别快。因此如果领导者非常重视企业的发展和进步，那么他们就必须去做一些实际上并不想去做的事情，或者是一些不需要动脑筋去做的事情，就像其他普通员工所做的工作一样。

管理者经常告诉我他们有多么关心公司和自己的客户。如果这是真的，那么选择精益生产对他们来说就是一个非常容易的决定。澄清人们的误解是一件很不舒服的事情，但这也是一件必须要做的事。员工们会对领导者的纠错行为感到满意，并因此而对他们尊敬有加的，同时这也有助于建立领导和员工之间的信任——这对精益生产的成功实施是至关重要的。 做为质量管理者就是服务于生产服务于产品，如何改进精益管理和提高质量管理。再于2

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