电力企业全面预算管理问题刍议 蒙牛全面预算案例分析

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《电力企业全面预算管理问题刍议 蒙牛全面预算案例分析》



摘要：全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式，2．完善预算管理方式与手段，建立全面预算管理体系 开展全面预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理， 预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石

摘 要：当前，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。本文指出了当前电力企业在全面预算管理中存在的突出问题，分析了问题产生的原因，进而提出了一些改进的对策与建议。 关键词：电力企业； 全面预算管理； 预算评价指标体系 全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式。它既是企业所有者对经营层实现计划控制的途径，也是经营层通过管理层内部目标分解，实现计划控制的方式。推行全面预算管理可全方位地调动企业员工的积极性，可增进企业内部沟通、优化企业的资源配置，可实现财务管理事后监督向事前控制转变，可为企业绩效考核提供依据。它是促进企业效益最大化的坚定基础。因而，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。但在实施全面预算管理过程中，本人认为如下一些问题不能忽视。 一、当前全面预算管理中存在的主要问题 1．对全面预算管理存在曲解 有些人认为编制预算是为了为了应付上级；有些人由于预算管理失败就以为预算无用；有些人认为预算是纯财务行为；有的人把预算管理仅仅看成预算编制。其实，全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。 2．预算编制的科学性和公道性有待进一步加强 预算编制是一项系统的有规划的工程，是以经营战略和发展规划为指导，对企业资金的投放、各项收进支出、经营成果及其分配等资金运动的具体安排。长期以来，供电企业的预算编制方法过于粗放，固然采取了上下结合、收支平衡的编制方法，但在资金的使用和投进上缺乏科学公道、细致可行的标准和依据，存在以增长率定预算、以估计替换科学计算的情况。分公司的预算编制，特别是本钱预算编制更多的是考虑小团体利益，成为内部治理讨价还价的工具。 3. 未能实现充分的沟通协调 部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预

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算执行结果与企业整体目标不尽吻合。有的.企业财务没有紧紧围绕“一强三优”发展规划，以业务预算、资本预算为基础进行编制；有的预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象；有的片面认为预算执行分析是财务部门的事，导致财务部门只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深入剖析深层次原因，无法“对症下药”。 4. 预算考核体系不健全 缺乏有效的考核与激励机制，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。 二、实施全面预算管理的几点对策： 通过认真分析，结合电力企业实际，本人认为实施全面预算管理，发挥其应有的作用需要从全员参与，注重各部门的沟通，健全预算评价指标体系等方面入手。 1．全员、全面、全过程参与，实现有效的沟通与协调 预算管理是一种战略管理，战略性体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，使长短期预算得以衔接，真正实现全面、全员、全过程预算管理。“全面”体现在：企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳入预算管理，企业上下目标要保持一致，个体目标与总体目标要协调统一。“全员”体现在：所有的部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理，指标归口负责；预算的编制、审核、执行需要各个部门之间的相互配合、相互协调。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部门，并延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。“全过程”体现在：从事前规划、事中控制到事后考核评价的闭环管理。预算与业务、作业要有机结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略贯穿于执行预算的过程中。 2．完善预算管理方式与手段，建立全面预算管理体系 开展全面预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理。通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标，应坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算;同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，建立合理的预算体系。 电力企业预算重点是成本费用预算，需要财务人员不断拓宽预算内涵，形成产、

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