精益六西格玛管理在公司如何推广实施.

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精益六西格玛管理在公司如何才能越走越远

精益六西格玛曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩,它曾经使通用电气(GE公司迈向营运的高峰,被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施;也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。



随着六西格玛在GE的成功,及国外企业的渲染,现在有很多国内企业也纷纷加入了六西格玛的大军。企业加入六西格玛的理由也不尽相同,“为了满足顾客对品质的要求。”“在没有实行六西格玛前,企业所生产的产品错误率颇高,无法达到客户满意,除容易引起顾客的抱怨,相对也缺乏竞争力,实行六西格玛是为了提高企业及产品的竞争力。”

精益六西格玛的侧重点是以顾客需求为出发点,一切改善都必须以顾客需求为主。六西格玛应用于产品的质量控制和改善,讲究从制造过程开始改进,而不是看产品产出最后的结果,因为产品事后的修补往往需要花费更多的成本。品质的改善最重要的是从源头做起,也就是在设计时就减少错误的机会。尤其在产品生命周期急






速缩短的今天,已经没有时间让你尝试错误了,这意味着现在的生产不能像以前那样等生产过程结束后再进行错误的统计,而是必须在设计的时候就减少错误的发生,做到一次合格,从根本上防止缺陷和错误的发生。

国内企业的六西格玛通常是雷声大,雨点小。总结国内企业在六西格玛道路上的成就为:听的时候感动,回顾的时候激动,干的时候盲动,最后总结发现当初就是一场冲动。造成这种现状的有以下几点:

1、人员培训

六西格玛涉及到的并非只是品质而已,它还涉及到组织文化的改变。事实上,六西格玛就是一种组织变革,企业要推行六西格玛首先就必须透过教育训练,改变企业或组织内既有的思维模式。执行六西格玛需要许多专业技能以及品管知识如DOE、FMEA、MSA等,而很多六

西格玛小组成员对此并无所知,从而导致项目无法完成。 2、全民动员

在国内,很多企业都有存在着这样的一个误区,认为企业执行或导入六西格玛都是质量部门的事。于是在执行和实施时,看到问题的比较多,找借口推脱责任的多,但是找方法实现突破的少。所以企业在推广六西格玛时必须改变企业员工的心理状态,从与我无关到人人有责。使部门与部门间有很好的配合。建立跟进与反馈机制,利用全民参与的智慧及时调整方向和策略。

3、结果高于执行力

企业在推行六西格玛时往往是抱有特定目的的。这个六西格玛项目能给我带来多大利润?往往忽略了项目完成后的的执行力。导致很多企业的六西格玛人员,把六西格玛的结束点看成项目的关闭日。这是相当危险的。项目中对原有流程的改善能否应对环境及内部的变化,是否能继续稳定运行等,这都需要后续的跟进及标准化,如果企业忽略了这一步,所有的工作无疑是功亏一篑。

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