IDC 数据中心财务管理探索

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IDC 数据中心财务管理探索

作者：张慧宇

来源：《财会学习》 2019年第6期



摘要：互联网数据中心(Internet DataCenter) 简称IDC，已经成为公司经营收入的主要增长点，收入的持续大幅增长带来成本投入大幅增长，如何保持业务毛利率、提升成本使用效率已经成为公司经营管理的关键问题之一。本文从IDC 的商业模式出发，分析了IDC 业务的收入、投资、成本结构等，挖掘了主要成本动因，提出了IDC 业务发展过程中各生产运营环节的价值提升举措。

关键词：电信；IDC；财务管理

一、背景

互联网数据中心(Internet Data Center)简称IDC，就是电信部门利用已有的互联网通信线路、带宽资源，建立标准化的电信专业级机房环境，为企业、政府提供服务器托管、租用以及相关增值等方面的全方位服务。IDC 是对入驻(Hosting) 企业、商户或网站服务器群托管的场所；是各种模式电子商务赖以安全运作的基础设置，也是支持企业及其商业联盟( 其分销商、供应商、客户等) 实施价值链管理的平台。

IDC 为集中放置的电子信息设备提供运行环境的建筑场所，可以是一栋或几栋建筑物，也可以是一栋建筑物的一部分，包括主机房、辅助区、支持区和行政管理区等。数据中心在指定物理空间内可以实现信息的集中处理、存储、传输、交换、管理，其中计算机设备、服务器设备、网络设备、存储设备等通常认为是网络核心机房的关键设备。关键设备运行所需要的环境因素，如供电系统、制冷系统、机柜系统、消防系统、监控系统等通常被认为是关键物理基础设施。

由于IDC 业务的复杂性，其财务管理涉及业务商业模式、投资策略、收入结构优化、成本控制等多个方面，本文逐一展开分析并提出财务管理举措。

二、主要商业模式及其财务管理策略

根据投资和固定资产产权情况的不同，IDC 业务的商业模式一般分为三种模式，自营、A 模式、B 模式。自营模式指电信公司拥有土地所有权和房屋产权，自行筹措资金进行各类设施和设备的投资，并进行日常运营维护。A 模式指机房资源由第三方( 合作方) 提供，由电信公司提供网络接入设备和服务并负责总体的运营管理，派驻关键管理人员，为客户提供统一维护标准服务。B 模式指第三方( 合作方) 仅拥有土地和房屋所有权，其余所有设备由电信公司进行投资和日常运营。

综上分析，自营模式的土地红利、税务红利较明显，人员管理效能提升力度大，长期投资收益较大，属于稀缺资源，但投资大，周期长，资金占用成本较高，对于机架的利用率较敏感；A 模式的机房资源供给丰富( 能耗、电力和场地)、建设周期短( 建设周期一般6-8 个月)，但成本投入较大，纯机架收入的毛利率水平随规模增长而下降；B 模式毛利水平介于两者之间，但工作职责界面划分十分复杂，运营成本支出较难控制。

从财务管理角度讲，根据年度经营目标和成本预算情况，合理统筹规划不同模式的收入规模、投资规模和成本规模是核心问题。这一问题的有效解决，需要利用财务信息系统，不断累积三种模式的收入、成本、投资、毛利数据，根据经营节奏，予以动态调整和控制。


三、投资方式与策略

对于自营模式的投资，按机房冷源技术，一般分为水冷机房和风冷机房两类。从财务管理角度看，水冷机房投资的主要特点是投资造价高( 单机架14-16 万)、建设周期较长(9-12 个月)、投产前期由于机架利用率低造成PUE (Power UsageEff ectiveness，电能利用效率，) 极高，长期运营PUE 低(1.3-1.5)、自然冷却期短(50-60 天)、故障影响面大、系统复杂、维护工作量大；风冷机房投资的主要特点是投资造价低( 单机架10-13 万)、建设周期短(4-7 个月)、分区灵活开启可使得投产前期PUE 低、长期PUE 偏高(1.6-1.8)、自然冷却期长(60-80 天)、故障影响较小、可靠性高、外机噪音较大。

经过运营数据的积累和分析后发现，水冷模式适应于规模化数据中心(1000 柜以上)，有助于运营成本下降，风冷模式适应于小规模数据中心(1000 柜以下)，有助于降低造价，缩短投资回收期。此外，风冷模式适应于局部改造，因地制宜满足客户需求。

由于投资建设周期涉及三重一大决策、集中采购、招投标、外市电引入、工程施工等各种复杂因素，工期较长且难度大，因此公司经营规划和客户对于机架的需求量、规模及时间要求与投资建设周期、机房水冷风冷模式的合理匹配是投资的核心策略。

四、成本结构、动因与控制

成本结构与收入结构密切相关。IDC的收入分为两类，一是机架服务收入、二是带宽收入。机架服务收入主要消耗的是机房资源，成本包括机房及设备折旧摊销、能源成本( 水费和电费)、设备维保费、运维外包人员服务费、机架租赁费(A 模式)、房租物业(B 模式)、人工成本、管理费用等。带宽收入主要消耗的是电信网络资源，包括局内和局外，由于网络全程全网的先天特性，带宽成本的测算一直是电信管理会计的一个难题，尽管上海电信从2006 年起就开始通过ABC 作业成本法对带宽成本进行测算，但目前为止数据的准确性仍有提升空间，因此带宽成本一般按经验估算，带宽收入的毛利率较高。

总体上，优化收入结构是财务管理的的首要策略，收入增长过程中，增量收入结构首选自营模式，次选A 模式，最后是B 模式。同时要保持带宽收入占总收入比重，细化到收入合同颗粒度，通过带宽保底条款的签署来实施这一策略。

财务分析得知，电费、运维外包费、机架租赁费是三项主要成本，下面对这三项成本的动因予以分析并提出相应的成本控制策略：

( 一) 电费。电费的核心动因是PUE，PUE 是评价数据中心能源效率的指标，是数据中心消耗的所有能源与IT 负载使用的能源之比，PUE 值越小，说明IT 设备的电费占比越高，因此电费的使用效率越高。主要的成本控制策略有：(1) 财务部门与运维部门共同建立每个机房的PUE 数据统计体系，动态实时监控，一起实施PUE 的控制。(2) 财务部门牵头，与市场销售部门、运维部门联动，加快闲置机架的销售，及时上架上电，提升机架利用率，从而降低PUE。同时，上架率低的时候适当降低非必要设备用电、根据IT 设备负载变化自动优化温度控制系统、采用更智能的能源管理系统。(3) 合理投资，更换节能空调和节能灯管，提升基础设施能耗效率。(4) 申请使用大工业用电契约电价。

( 二) 运维外包费。运维外包费的核心动因是人员数量和效率。主要成本控制策略有：(1) 不同等级的机房所需的运维人员数量不同，根据经营发展目标和客户需求，合理配置不同等级机房的数量。(2) 同一地理区域中的多个机房充分共享人员。(3) 开展人员配置标杆管理，与运维部门共同努力，将同一等级的机房所配置的人员趋向标杆值。(4) 探索片区划小承包机制。积极推进IDC 数据中心维护集约化和标准化，以片区制形式实现划小承包，将近50 多个数据


中心按区域划分为七个片区承包给片区经理运营，极大地激活员工活力，使得团队状态、制度完善、运营安全、预算管理、资源变现、节能减排、服务质量等多个方面得到了有效提升。

( 三) 机架租赁费。机架租赁费主要A 模式下支付给第三方合作机房供应商的费用，机架租赁费的控制关键是单机架成本费用的定价，主要的定价策略有：(1)以合作数据中心机房的星级评定等级、机房地理位置、配套设施建设标准作为IDC资源结算定价的三大主要影响因素，同时将IDC 资源的用电性质、运营管理和服务能力、数据中心绿色节能标准等关键项纳入到合作方的综合成本组成因素中。(2)以IDC 市场销售价格标准、市场客户接受度作为首要考虑因素，同时将目前IDC市场资源竞争现状因素( 如其他IDC 运营商的资源结算价标准等商务条件)、各大合作供应商的IDC 建设及运营成本及对于现有结算价标准的认可度等关键影响因素纳入IDC 资源结算定价标准的制定依据中。(3)IDC 资源的结算定价力求能多维度涵盖各项复杂的影响因素，既能综合考虑合作方建设和运营成本及市场销售定价情况、IDC 资源竞争等内容，又能做到结算定价结构的简单明了，具备可操作性。

五、小结

IDC 财务管理的主要思路是根据经营发展规划和目标，合理统筹不同商业模式的IDC 资源，精准配置成本资源，采用业财融合各类手段和信息系统进行成本使用过程控制，提高成本使用效率，使得财务管理融入生产经营，助力企业发展。

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