理解和实施5S点检表大全

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理解和实施5S点检表大全



1、5S介绍 ······························································································································ 2 2、推行5S的目的 ················································································································· 3 3、推行5S的作用 ················································································································· 3 4、需要用5S基石的工具 ····································································································· 4 5、5S的误区 ·························································································································· 5 6、5S之整理 ·························································································································· 6 7、5S之整理—整理方法 ······································································································ 7 8、5S之整顿 ·························································································································· 7 9、5S之整顿—整顿方法 ······································································································ 8 10、5S之整顿—整顿方法—整顿四原则 ············································································ 9 11、5S之整顿—整顿方法—整顿例子 ·············································································· 10 12、5S之清扫 ······················································································································ 12 13、5S之清扫—制度化步骤 ······························································································ 12 14、5S之清扫—例子 ·········································································································· 13 15、5S之清洁 ······················································································································ 13 16、5S之清洁—例子 ·········································································································· 14 17、5S之素养 ······················································································································ 14 18、5S之素养—实施 ·········································································································· 15 19、5S之素养—例子 ·········································································································· 15 20、5S之安全 ······················································································································ 16 21、5S之安全—对事故的认知 ·························································································· 16 22、5S安全管理的推行步骤 ······························································································ 18 23、5S之间的关系 ·············································································································· 19 24、5S活动标语 ·················································································································· 19 25、5S实施原则 ·················································································································· 19 26、5S实施之推进制度 ······································································································ 20 27、5S实施步骤 ·················································································································· 20 28、5S实施要领 ·················································································································· 21 29、5S实施的工具之红牌作战 ·························································································· 21 30、5S实施的工具之目视管理 ·························································································· 22


31、5S实施的工具之检查表 ······························································································ 23 32、5S实施的工具之揭示检查结果 ·················································································· 24 33、5S实施的工具之看板管理 ·························································································· 24 34、5S实施的方法之实物定位管理 ·················································································· 25 35、5S实施之组织架构 ······································································································ 25 36、5S实施之不同人员的义务和责任 ·············································································· 25 37、5S实施之不同区域要求——办公室 ·········································································· 26 38、5S实施之不同区域要求——生产现场 ······································································ 27 39、5S辅导全过程 ·············································································································· 28 40················································································································· 28 、5S辅导案例 ·

1、5S介绍

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

5S定义 5S介绍（又被称为“五常法则”或“五常法） 5S起源

检查内容

5S起源于1955年的日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理

是日本企业独特的一种管理办法

日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法 最初只有2S；当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全 其重点由环境品质扩及至人的行动品质，在安全、卫生、效率、品质及成本方面得到较大发展

整理（SEIRI）: 将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的，留下必要的

整顿（SEITON）: 把必要物品定点、 定位、定量 地摆放整齐,并标示清楚 清扫（SEISO）: 工作场所清扫干净，使环境清洁，杜绝污染源

清洁（SEIKETSU）: 贯彻执行前3S并维持其成果,使之制度化，规范化 ，习惯化

素养（SHITSUKE）: 人人依规定行事，养成良好习惯 安全（Safety），即形成了“6S” 节约（Save），形成了“7S” 习惯化（Shiukanka），这就是“8S” 服务（Service）；形成“9S”

坚持（Shikoku），形成了“10S”

广义概念：5S是基于所有人都参与基础上的一种管理方法

狭义概念：1S-分拣（整理）；2S-顺序（整顿）；3S-清扫（清扫）；4S-干净（清洁）；5S-习惯（素养）这五项内容在日文的罗马发音中，均以“S”为开头，故称为5S

18 19

5S管理的对

象

人 事


20 物



2、推行5S的目的

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

改善和提高企业形象 促成效率的提高 改善零件在库周转率

减少直至消除故障，保障品质 保障安全生产 降低生产成本

改善员工的精神面貌，使组织活力化 缩短作业周期，确保交货

最佳推销员：清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作

节约专家：可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所

安全保障员：全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障

标准化的推动者：规章制度清楚明确，怎么做，什么标准和要求，一看便知，人人可按标准做事,初学者和新入职人员可以很快掌握操作技能

满意的工作环境缔造者：明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化 培养团队及合作精神 整理之目的

组织活力化，改善员工的精神面脑 改善和提高企业形象

没有无用品、多余的物品。说明：清除无用品，采取发生源对策 尽可能地减少半成品的库存数量 减少架子、箱子、盒子等

整顿之目的

做到必要时能立即取出需要的物品

决定正确的存放布局，以便充分地利用狭窄的场所 在提高工作效率的同时创造安全的工作环境

清扫之目的

维护机修设备的精度，减少故障的发生 创造清洁的工作场所，早些发现设备的不完善 及时采取措施的体制

清洁之目的 素养之目的

创造一个舒适的工作环境

持续不断地整理、整顿，以保持或保障安全、卫生 创造能赢得顾客信赖的关系

检查内容

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3、推行5S的作用


检查表：

编号 1 2 3

检查内容

亏损为零——5S是最佳的推销员；清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作

不良为零——5S是品质零缺陷的护航者；5S强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生

浪费为零——5S是节约能手。典型的其中浪费：过量生产、库存、运输、等待、动作、不良、多余过程；可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所 4 5 6 7 8

故障为零——5S是交货期的保证

切换产品时间为零——5S是高效率的前提

事故为零——5S是安全的软件设备；全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；5S活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障 投诉为零——5S是标准化的推动者

缺勤为零——5S可以创造出快乐的工作岗位；明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的5S活动，能塑造出良性的企业文化 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

四个方面的满意

投资者满意：企业达到更高的生产及管理境界，投资者可以获得更大的利润和回报 客户满意：表现为高质量、低成本、交期准、技术水平高、生产弹 性高等特点 雇员满意：效益好，员工生活富裕，人性化管理使每一个员工都可获得安全、尊重和成就感

社会满意

提供一个舒适的工作环境 提供一个安全的作业场所 塑造一个企业的优良形象 提高员工工作热情和敬业精神 提高员工的素质

提高企业的整体战斗力、核心竞争力 稳定产品的质量水平 提高工作效率降低消耗

增加设备的使用寿命减少维修费用 对个人而言 提供您创造性地改善您工作岗位的机会

使您的工作环境更舒适

使您的工作更方便 使您的工作更安全

使您更容易和周围的同事交流



4、需要用5S基石的工具

检查表：

编号 1

检查内容

IE：工业工程；是世界上公认的能杜绝各种浪费，有效地提高生产率和经济效益的把技术与管理有机


地结合起来 的一门边缘学科 2

TQM：全面品质管理；为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究，设计，制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系 3 4 5

JIT：准时生产；只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式

ISO：质量、环境、安全等管理体系

TPM：全面生产管理；以达到最高的设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的生产维修全系统，涉及设备的计划、使用、维修等所有部门，从最高领导到第一线工人全员参加，依靠开展小组自主活动来推行的生产维修 6 7 8 9

效率管理：效率管理是一门研究改进组织效率的方法，它分析组织及组织的流程，对组织的效率进行规定、评估和分析，提高组织的效率，从而有效地实现组织的目的

成本管理：是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称

经营管理：Operating and Management)是指在组织内，为使生产、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动

计划管理：计划管理就是计划的编制、执行、调整、考核的过程。它是用计划来组织，指导和调节各企业一系列经营管理活动的总称。企业在国民经济计划指导下，根据市场需求和企业内外环境和条件变化并结合长远和当前的发展需要，合理地利用人力、物力和财力资源，组织筹谋企业全部经营活动，以达到预期的目标和提高经济效益。 10

设备管理：以设备为研究对象，追求设备综合效率，应用一系列理论、方法，通过一系列技术、经济、组织措施，对设备的物质运动和价值运动进行全过程（从规划、设计、选型、购置、安装、验收、使用、保养、维修、改造、更新直至报废）的科学型管理 11

士气管理：管理者以士气培训、激发、调查、评估、诊断等工作为依托，充分尊重组织成员的个性需求，综合采取多种管理手段和方法，创造出良好人员士气并实现组织目标的活动

5、5S的误区

检查表：

编号 1 2 3 4 5

检查内容 5S有结束的期限；其实5S是持续改进，没有终点

5S就是大扫除；其实5S活动不仅要把工作场所搞干净，最重要的是通过持续不断的改善活动使管理 水平不断提升，并且让员工养成良好的习惯

5S活动太形式化了，看不到什么实质内容；其实只有在形式上（标准上）把5S活动的内容固化下来，并要求员工长期按要求重复这些活动，才能够真正让员工养成5S习惯

我们的员工素质差，搞不好5S；其实做不好5S的根本原因不是员工的素质差，而是管理者自身出了问题

我们公司业绩良好，为什么要做5S；其实5S是现场管理的基础，不管现在的经营效益如何都应该予以重视不积极做好5S或其他业务改善活动，现有的高效益将很难得到持续；等到业绩出了问题再考虑做5S或改善的话，那是也许来不及了 6 7

我们的企业这么小，搞5S没什么用；其实做不做5S活动和企业的规模并没有关系，再小的企业，让员工养成良好的5S习惯总是十分有益的

5S活动推进就是5S检查；其实没有其他有效的活动，光靠检查评比是很难持续提升5S水平的。


长此下去，员工对5S的热情将受到损害，活动也将持续低迷。 5S活动应该按照要求循序渐进地推8

进，必须在活动过程中注入具体的内容，而评比检查只是活动内容的一部分

开展5S活动主要靠员工自发的行动；其实是混淆了全员参与和自发行动的含义。5S是全员参与的活动，但是并不是可以放任不管的活动，要有效推进这项活动，从公司高层自上而下的推动力是十分必要的 9 10 11 12 13 14 15 16

方法误区

5S是简单的工作，其实做好5S不容易；5S其实是容易学，但是不容易做 定位问题误区

将5S认为是卫生问题，而不是生产问题 将5S定位为辅助问题，而不是生产经营问题 将5S定位生产的协助环节，而不是生产的基石 将5S定位为观念问题，而不是在行动上实施 视为口号运动，而缺乏实际的行动

视为一个临时活动，而不是融入到日常的管理中 缺乏组织、制度来做5S的保障

6、5S之整理

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

整理例子 不整理，而发生的浪费 关键点

是将没有正能量的东西消除掉 目的：

腾出空间，空间活用 防止误用、误送 塑造清爽的工作场所 如何区分要与不要的物品

整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品

落实方法：要明白，扔掉物品与保存物品同样重要，有决心断然处置不必要的物品

区分原则：只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。说明：这是根据JIT的原则而出的 实施步骤

步骤一：全面检查现场

步骤二：区分“要”和“不要”物品。 步骤三：清理非必需品 步骤四：处理非必需品 步骤五：每天坚持整理 空间的浪费

使用棚架或壁柜的浪费

零件或产品变旧、过期而不能使用的浪费 放置需要处变得窄小

连不要的东西也要管理的浪费 库存管理或盘点花时间的浪费

如下东西请出工作台：报纸、杂志、茶杯、无用书籍、扑克、书包、围巾、…… 如下东西请出办公室：外衣、私用物品、饭盒、水果、点心、运动鞋、棋类…… 如下东西请出车间：由设备拆下的包装箱、私用车辆、与生产无关的旧物品、运动器具、旧的无用家具、垃圾、废报纸杂志、废零件…...

如下东西请出仓库：垃圾、废包装箱、废弃物、生活用品、个人用品、……

检查内容

定义：整理，将工作场所的任何物品区分为有必要的与没有必要的，留下必要的。 说明：也可以说




7、5S之整理—整理方法

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

采用寻“宝”活动来实施 判定是否保留的依据 整理流程

1、意识培训 2、调查家底 3、制定标准 4、集中行动 5、废物处理 6、相互检查 7、日常维持 利用程度 低 中 高

必须程度/使用频度

保存方法

过去一年都没有使用的物品 扔掉

在过去的6~12个月中，只使用一次以上的物品 保存在远处 在过去的2~6个月中，只使用过一次的物品 一个月使用过一次以上的物品 一周要使用一次的物品 每天都要使用的物品 每小时都要使用的物品

寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。 所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品

保存在工作区域的中间位置 保存在工作现场附近或随身携带

检查内容

8、5S之整顿

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

整顿的目标 目的：

消除过多的积压品 整整齐齐的工作环境

消除寻找物品的时间，要用的东西随即可取得 工作场所一目了然

整顿要形成不明白的人能立即取出所要的东西的状态

要站在新人、其它现场的人的立场上来看，使得什么东西该在什么地方更加明确 对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用 使用后要能立即恢复到原位，没有放回或误放了马上就可以知道 使无用时间最小化

关键点：摆放有序、标示清晰、人人一目了然 落实方法：这是提高效率的基础，也是合理化的方法 实施步骤

步骤一：分析目前现状；是否有用，没用则进行处理。目的是整理。 步骤二：对物品进行分类，集中管理。目的是方便。

检查内容

定义：整顿，把必要物品定点、定位、定量地摆放整齐，并标示清楚


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整顿三要素

步骤三：对物品进行标识管理。目的是一目了然。

步骤四：进行定置管理。进行四原则管理：定置、定容、定法、定保管 步骤五：进行目视管理

步骤六：进行标准化管理。规范化、永久化、传承化 步骤七：自我检查及反省。定期检查：形式----制度----习惯 方法

易取

不超出所规定的范围。 在放置方法上多下工夫

标识

放置场所和物品原则上一对一表示 现物的标识和放置场所的标识

某些标识方法全公司要统一

达到目的 看了能够立即明白物品是什么，即在实物上进行标识，具

体指出物品名称、使用时期、使用场所、现有状态（有用物品、无用物品、良品、不良品等）

物品可以立即取出，使用后能正确放回原位

场所

物品的放置场所原则上要100%设定 物品的保管要 定位、定容、定量

生产线附近只能放真正需要的物品（参照下面场所确定表）

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9、5S之整顿—整顿方法

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

红色 绿色

颜色管理

黄色

行迹管理 定置管理

检查内容

定置管理三定原则：定位、定容、定量。是为了使人可以一眼看清什么东 西在哪里，有多少，处于什么状态，以确立用眼观察（可视）的管理 活动 定位：把物品放置在确定的位置

定容：物品用规定的容器进行放置，包括容器的样子、大小、颜色、数量 定量：物品放置合适的数量

定置管理步骤：决定防止场所→整理放置场所→场所标示→名称/数量/日期标识→整顿习惯化

形迹管理： 就是根据物品或工具的“形”来管理归位的一种方法 作用

根据物的形状进行归位 对号入座

一目了然，方便取放

黄色（实线）：一般通道线、区划线、固定物品定位线 黄色（虚线）：移动台车、工具车等停放定位线

工作区域，置放待加工料件

黄色斑马线：警告、警示（地面突起物、易碰撞处、坑道、台阶等） 合格区、成品区

工作区域，置放加工完成品件 不合格区、废品区、危险区

红色斑马线：不得放置、不得进入(配电装置、消防栓处、升降梯下等）


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定位线管理

白色 人员颜色管理

地面通道线\区划线

工作区域

红帽—生产线上的班长 黄帽—质检人员 蓝帽—作业人员

参考线宽:4-10CM；色带宽度参考标准。主通道：10cm；次通道或区域线：5～7cm 通道宽度参考标准

纯粹人行道：约80cm以上

单向车通道，W车+60cm以上，（W车最大宽度）

双向车通道，W车1+W车2+90cm以上

通道线用于人车物料的通行,通常用实线,采用刷油漆或贴胶带的方法

区划线用于工作区域内的功能细分,一般也用实线.有时出于美观与灵活考虑,可以使用虚线另外功能不确定的区域也可考虑用虚线

建议通道线和区划线使用明黄色线条

对不合格品区域或危险区域,应使用红色线条

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定位线

定位线用于地面物品的定位,视实际情况可以采用实线、虚线或四角定位线等形式，线宽3-6CM

定位线通常采用黄色线条；某些物品为了特别区分（如清洁工具、垃圾箱、凳椅等），可使用白色 对消防器材或危险物品的定位（如乙炔气瓶），为达到警示效果， 应使用红色线条，前方禁止摆放的区域（如消防栓前、配电柜前）应使用红色斑马线。

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连接线管理 高度标准 集中管理

划线定位的方法

位置变动类物品定位时，常采用虚线定位法

形状规则的小物品定位时，可采用四角定位法，其中物品角和定位角线间距应在2-4CM 油漆 胶带 磁砖 栏杆

将顺序排列的物体（如书籍）用连续的线进行标识出来，以确定顺序 作用：确定顺序、容易归位、遗失物体容易知道 备品为从人们的膝盖到头部为宜

工作用工具类，从腰到肩的高度为宜

要在一个地方备齐，特别要以成套或用工具箱比较容易地把它备齐 对备品等要以组装部件的方式准备好



10、5S之整顿—整顿方法—整顿四原则

检查表：

编号 1

原则一：规定放

只存放有用的

检查内容


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置场所（定置）： 依使用频率，来决定放置场所和位置

考虑人机工程学

用标志漆颜色划分通道与作业区域 不许堵塞通道 限定高度堆高

不合格品隔离工作现场

不明物撤离工作现场

看板要置于显目的地方，且不妨碍现场的视线 危险物、有机物、溶剂应放在特定的地方

无法避免将物品放于定置区域时，可悬挂“暂放”牌，并注明理由时间

原则二：确定放确定容量依据 置容量（定容）

位置离工作现场远近 日使用频数多少 搬运易繁程度 现场空间大小 部品的保管性等

确定容量原则

便于生产

无用工时最低 现场整齐 安全

确定容量要点

一旦确定，就是法规 文件化 经常检查

原则三：规定放置方法

简单、易行 取拿方便 防错装置 先进先出 标识清楚

分类放置，同类集中 立体放置，提高容率 容量限制，一目了然 总体外观整齐划 看板管理

原则四：遵守保管规则

定置、定容、定法标准化 标准内容醒目化

确定维持规定的方法

确定物品周转、流通办法（取、放、检查） 确定最小库存与定容的关系 明确保管人员的责任

建立信息沟通渠道；（库存信息、定容信息） 建立并严格执行检查制度



11、5S之整顿—整顿方法—整顿例子


检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

精密测量仪器油品的管理 备品的整顿 材料、在制品的整顿 刀具或模具等的整顿

不同的生产线、工序应设牌标识

仓库场地布置总体规划，物料、物品放置应有总体规划 区域划分应有标识 物料架应有标识 物料放置应整齐、美观、通道要空出、不杂乱 工位摆放应整齐、设备摆放应整齐

工人工作台面应整齐、文件、记录等物品放置应有规划 档案柜应整齐，有必要的标识；抽屉应整齐，不杂乱 员工应有员工卡 要设置文件布告栏 地面要清洁 墙面要清洁 物料架要清洁 保管规则的制定

订立最低存货数量。如果存货果真不足的话，也应该有订货说明，注明数目和日期

为了补充库存，对物品达到最低库存量时的订货起点要明确标示或用颜色区别 清楚标明应有数量，有哪些物品不见了，就能一目了然

如果所需物品他人正在使用，应该清楚标明使用者是谁，什么时候归还 放置场所要明确标明：“库存无货、未退货或丢失”等

工具整顿要领 放在取拿方便的地方

按照使用顺序摆放工具

拿起工具不用改变姿势马上就能工作 工具挂起来松开手就能恢复到原来的位置 精确度和寿命很重要，它们是消耗型的东西 不能搞错品名

减少库存数量

有时把刀具立起来保管，从安全上考虑一定要戴上套 保管场所要具备不致于使之掉齿、损坏、生锈、弄脏的条件 固定场所，

规定数量和位置。超过就应视为异常，另行管理 按“先入先出法”使用

对不良品、保留品要专设放置场所，使用别种箱子，特别是应以红色或黄色加以区别，放在明显的通道边上，使人一看便知道 考虑保存双份或确定最低库存量

保管的要点，如污垢、伤痕、生锈等要有明确的标 保管中的东西要保持任何时候都能使用的状态 减少和合并油种名称，以减少种类 考虑色彩管理，以明确区分品种

集中管理、分开标志管理，都要遵守规定的保管场所、数量和规则 根据油种和注油口的形状准备好用具 对防火、公害、安全方面都要考虑周到 改进注油方法和延长注油周期

在实物上标明计量管理规定、精确度管理、精确度保证等级等

检查内容

应有车间场地布置总体规划, 并画出规划图


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的管理 小东西、消耗品的管理

对日常保管用的容器以及放置方法要下功夫研究 保存场所和使用场所有时候必须注明清楚 作为经常储备品，要管理好订货

属于散落部品，要防止在生产线上飞散和落下

像弹簧那样缠绕的东西，垫圈那样不好存放的东西，要少量保管

公告等的管理 不是什么地方都可以张贴（粘），要规定张贴的地方范围

布告上要写上期限，没有期限的不能张贴

粘胶带的痕迹要擦干净 贴纸时上面的高度要一齐



12、5S之清扫

检查表：

编号 1

检查内容

定义：清扫，清除工作场所的脏污（灰尘、污垢、异物等），并防止脏污的再发生，保持工作场所干净亮丽。说明：清扫不是扫除，如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

清扫实施误区 目的：

保持令人心情愉快、干净亮丽的环境 减少脏污对品质的影响 减少工业伤害事故

消除微小的缺陷，排除隐患

关键点：领导者带头来做，要用心来做，划分责任区，明角、暗角都要清扫，规定例行清扫时间 理解：是为高效率完成工作、稳定品质提供条件

清扫的过程：清扫→发现不正常→复原改善→成果→喜悦 实施要领

建立清扫责任区（室内、室外） 执行例行扫除，清理脏污

调查污染源，予以杜绝或隔离，实施必要的改善 建立清扫基准，作为作业规范 自我检查及主管巡查

清洁用具摆放在显眼的地方，有碍美观；应集中放置于职场外围或工具柜内 只在规定的时间清扫，平时见到污渍和脏物也不当一回事

清扫对象过高、过远，手不容易够着，于是死角很少或干脆就不打扫 清扫工具太简单，许多脏物无法清除



13、5S之清扫—制度化步骤

检查表：

编号 1 2 3

步骤一：对物品先进行整理和整顿 步骤二：建立清扫责任区 步骤三：建立三项制

确定清扫制度

检查内容


4 5 6 7 8 9

度

步骤五：经常检查 步骤六：定期评比 步骤七：定期总结

确定检查制度 确定奖励制度

步骤四：定期及经常清扫



14、5S之清扫—例子

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

每日上班前打扫办公室 每日下班后打扫工作现场 每日下班后打扫机床 随时清理工作现场垃圾

及时处理设备漏油

及时处理从垃圾箱散落出的垃圾 及时处理丢落的纸片烟头垃圾 每日打扫院庭 随时擦净桌面

及时清理不用的包装箱 设备清扫（点定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节 检）方法

定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验 定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、 负荷、经验、可调） 定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机, 五感,仪表） 定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定） 定表：确定点检表格

定记录： 确定点检记录内容项目及相关分析

检查内容



15、5S之清洁

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7

目的：

检查内容

定义：清洁，维护以上“3S”的成果，保持整洁、干净、美化的工作环境；制度化、标准化、持续化

维持和巩固整理、整顿、清扫活动获得的成果 保持工作现场清洁有序的状态 实施6S标准化管理



关键点：前“3S”是动作，清洁是结果；操作标准化，行为标准化，管理标准化 理解：领导者经常带头巡视，上级关心下级才有责任心；查结果、追源头


8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

实施要领 落实前面3S工作。

制订目视管理及看板管理的标准 决定做4S时间频率 制订6S实施办法

制订评比方法，确定制度要求

高阶主管经常带头巡查，带动全员重视

清洁实施误区 出于小团体的荣誉，为了应付检查评比经常搞突击性卫生打扫 简单地停留在扫干净的认识上，以为只要扫干净就是清洁了，结果除了干净之外，其他方面并没有多大的改善 没有进行创新和改善



您的工作场所是否明亮、整洁，灯光供应充裕吗 厂房内是否有固定的用餐、休息、吸烟等场所 目视化管理是否做到了“一目了然”

是否有部门6S工作计划，是否有检查评比计划

检查点（着眼点）



16、5S之清洁—例子

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7

工作台保持清洁 工作服保持清洁 保持工作环境的清洁 随时清洁设备 食堂桌面干净 食堂地面无丢弃物 厕所干净，无异味



检查内容



17、5S之素养

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7

目的：

检查内容

定义：素养，人人依规定行事，养成良好习惯，培养积极进取的精神

培养具有良好习惯、遵守规则的员工 营造团队精神。



关键点：不停地宣导再宣导，要求再要求

理解：“5S”活动始于素养，终于素养。素养的实践始自内心而行之于外，素养比纪律要求更高，如果某人是迫于遵守纪律而做事的话，那么下次未必会自动做同样的事，但素养却能保证日常工作的连续性


8 9 10 11 12 13 14

实施要领 制订共同遵守的规章制度 教育训练 制订礼仪守则

推动各种素养提升活动（早会、礼貌运动等） 明确服装、仪容、工作牌等标准

素养实施误区

只是按照规章制度的要求去做，不动脑筋想办法如何做得更好 认为只要做好本职工作就可以了，没有必要再花时间学习业务知识



18、5S之素养—实施

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

实施重点

检查内容

着装---端庄 领扣、鞋袜、领带、臂章、胸牌 仪表---大方 化妆、饰物、裸露

举止---文雅 站象、坐象、走路、起立、吃饭 待人---客气 寒暄、让路、倒茶、引路 说话---文明 脏话、喧嚣、吵闹、耐心 行为---礼让 争抢、粗野、打架、 精神---饱满 委靡、哈欠、睡觉、闭目 工作---认真 马虎、草率、应付

气氛---和谐 紧张、勾心、议论、暗算

教养的检查重点 是否遵守公司着装规定

是否遵守公司的规则、规定 是否遵守了公司的礼仪

是否作到事事有人管，人人都管事 是否作到企业是我家，我是家主人



19、5S之素养—例子

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

站有站相、坐有坐态、走有走姿 精神饱满、满面春风、喜气洋洋 待人和气、言吐雅致、视客如亲 工作紧张、工作及时、工作细致 上下和睦、左右团结、团队战斗 心想工作、心向集体、心为事业 诚信为本、勤恳工作、老实做人 无人苟且、无心贪财、无为而治 以德安心、以诚养人、以才升迁 蒸蒸日上、欣欣向荣、兴旺发达

检查内容




20、5S之安全

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

安全分类 目的：

检查内容

定义：安全，消除隐患，排除险情，预防事故的发生

消除隐患，预防事故

员工工作安心，提高生产热情 生产顺利通畅，提高生产效率 避免经济损失，降低产品成本 责任到位，提高责任心 制度保障，临危不乱 顾客放心，赢得顾客满意

关键点：预防为主、领导亲自抓

理解：完善应急予案 实施要领

重的东西，放在下面 摆放高度，要有限制 考虑稳定性

建立安全管理制度 员工教育培训长抓不懈 日常现场巡查、排除隐患 人身安全 产品安全 设备安全 机密安全



21、5S之安全—对事故的认知

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

火灾事故的例子 事故的分类

检查内容

火灾事故 机械事故 电器事故

化学品泄露事故 爆炸事故 跌、碰伤事故 中毒事故 劳保事故 产品事故 乱扔烟头 电焊无安保


12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55

设备事故例子 人身事故

化学品管理不当例子

电烙铁等不当使用 电器设备长期通电 瓦斯泄露

电线老化,乱接临时线 易燃品保管不当 避雷设施失效 危险品处铁器击火 消防设备无效 产品安全设施不当 人为破坏 操作不当 带电作业

起吊不牢 摆放不牢

未安全作业 带手套作业

不带帽作业 穿高跟鞋

机械碰伤 通道不畅

铁器毛刺 货物周转碰撞

化学损伤 电器击伤 事物中毒 劳保不当 违反操作工艺 程序错误 电压使用错误 设备保养不妥 设备防错不善 装卡不牢 设备带病工作 超负荷使用 乱放重物 表头失灵 环境恶劣 人为破坏 现场超量存放 使用不当

化学品库房位置不当 没有消防设施

不懂安全环境恶劣知识 库房通风\避光不良 库房避雷设施失灵 没有分类放置 化学品摆放不牢


56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79

保密安全

产品安全例子

表示错误 运输不当 人为破坏 家电产品安全认证

电气安全 机械安全 电磁兼容 化学安全

产品防护问题 作业用心问题 生产环境问题 防错设计问题 产品包装问题

工艺设计和工艺纪律问题 保密工作分类 军事机密

商业机密—客户、成本、投标要点

产品机密—核心技术、核心工艺、技术诀窍 信息机密—技术情报、竟业动向、采购信息

保密方法 确定保密范围

专利保护

减少知情人员数量 建立保密制度

加强资料、信息管理 签定竟业禁止协议 违者诉诸法律



22、5S安全管理的推行步骤

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

检查内容

制定现场安全作业基准 规定员工着装要求 推进6S管理

建立预防火灾，防盗制度 完善应急议案

培训员工，实战演习

日常作业管理，日常检查，突击检查 健全组织机构 保障安全设施 采用防错设计

加强敬业教育，实行人文管理 奖惩并举

防微杜渐，不能因小失大 目视化管理




23、5S之间的关系

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7

检查内容

整理是整顿的基础；只有整理没有整顿，物品真难找得到 整顿是整理的巩固；只有整顿没有整理，无法取舍乱糟糟

清扫是显现整理、整顿的效果；只有整理、整顿没清扫，物品使用不可靠 通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛

实施顺序：整理→整顿→清扫→清洁→纪律；从形式化到行事化，最后到习惯化

整理、整顿、清扫、清洁、修养，这五个S并不是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系



24、5S活动标语

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

5S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养 5S就是一切改善活动的基础 整理是基础中的基础 5S是标准化的基础

整理是物品放置方法的标准化 整顿使“寻找”消失 “打招呼”是教养的第一步 整顿“不同意见”是5S的第一步 5S不只是全员参与，更要全员实践 机械的清扫就是点检 借5S提高公司形象 借5S提高公司信用

整顿就是定位置、定品目、定数量

检查内容



25、5S实施原则

检查表：

编号 1 2 3

领导重视---一把手要定期检查6S工作 广泛宣传---大造声势，处处看到6S 组织落实---事事有人抓，处处有人管

检查内容


4 5 6 7 8

长抓不懈---持之以恒是6S成功的关键 奖惩分明---以奖为主，违者严惩不贷 全员参与---自己遵守，监督他人 持续改进---PDCA循环 强制-自觉-自然-习惯-性格-文化



26、5S实施之推进制度

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6

工作制度：分工/会议/责任/权利等 检查制度：月/周/日检查、分会/公司检查 评分标准：项目/评分/加严措施

奖惩制度：奖惩分明/公开/力度

宣传工作制度：形式/周期/活动月/经常性/竞赛 各种作业制度：整理/整顿/清扫/设备保养

检查内容



27、5S实施步骤

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

步骤六：监督 步骤五：执行 步骤四：立法 步骤三：拟定初步计划 步骤二：培训 步骤一：宣传造势

检查内容

策划要求：时间、组织、资金、规划 人人都知道5S，人人都实施5S

分级召开动员大会，讲清意义，明确要求 举办6S作品展览，征求6S宣传口号 宣传方式：大会、小会、标语、板报、广播 对高层进行5S重要性等相关知识培训 对各基层干部培训5S相关知识

成立5S推行组织

设立5S行动目标和指导方针 拟定5S推行计划 定点摄影

详细调查，内部拟订，召集讨论，修订出台

由推行委员会成员深入各基层详细调查现场情况，拟订出初 集基层干部讨论是否可执行，经修订后发布

规范出台后，应制定适当的激励措施；激励措施是推动工作的“发动机” 全员行动，直到满意为止



检查评比，表扬先进，落伍者改进


20 21

每天有两名基层领导任检查员，重点检查 定期检查，形成制度



28、5S实施要领

检查表：

编号 1 2 3 4 5

检查内容

整理：正确的价值意识---「使用价值」，而不是「原购买价值」 整顿：正确的方法---「3要素、3定」+ 整顿的技术 清扫：责任化---明确岗位5S责任

清洁：制度化及考核---5S时间；稽查、竞争、奖罚 素养：长期化---晨会、礼仪守



29、5S实施的工具之红牌作战

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 10 11 12 13 14 15 16

红牌作战实施方

步骤五：记录改善结果并宣导

红牌作战步骤 顿的目的

红牌作战注意事项

检查内容

定义：红牌作战是指在5S现场找到问题并悬挂红牌，让大家都明白并积极去改善，从而达到整理整

不是处罚形式

不仅仅是不需要的物品，对有疑虑的物品也需要贴上红牌来作进一步的确认 频率不宜过多，一般一月一次，给予一定的整改时间

对于挂上红牌的物品，要说明具体原因和明确的处理方法，如重新检验入库/改作它用/降级使用/报废/变卖等，便于整改 要规定明确时间，限期整改

对象可以是材料，产品，机器，设备，空间，办公室，文件，档案等，但绝对不能针对人

步骤一：对现场根据5S推行委员会制定的5S检查表，对现场、货仓、办公室全面进行检查 进行逐条逐项检查

对严重问题点挂红牌处理，以示警告，限期改善。

步骤二：确定挂对执行不好的区域挂出红牌，以策改进 红牌对象 例如：如生产现场的生产线，机器、设备，物料，半/成品，场

地，区域、货架等 步骤三：落实改与被挂红牌的区域负责人一起商讨，确定改善完成日期 善完成日期 步骤四：跟进检查改善效果

时间不可太长，如一周内

5S委员会组织专门人员，对改善效果进行检查，结果OK则取消红牌

若改善不力， 则继续督促其改善

对红牌改善较好的结果记录下来，进行拍照和记录，作为改善的实际案例向每一位员工进行展示，具有宣传和教育意义

整理：清楚区分要与不要的东西


17 18 19 20

法 整顿：将不要的东西贴上[红牌]，将要改善的地方贴上[红牌]

清扫：有油污。不清洁的设备贴上[红牌]，藏污纳垢的办公室死角贴上[红牌]，办公室\生产现场不该出现的,贴上[红牌]

清洁：减少[红牌]数量

教养：有人继续增加[红牌]，有人努力减少[红牌]



30、5S实施的工具之目视管理

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

管理对象

目视管理的分类 目视管理的例子 目视管理的水平 目视管理要点

检查内容

定义：目视管理，是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法 目视管理用途

异常及问题的表面化：将正常状态予以标识，一旦离开此状态就意味着异常，问题的发生，则可早发现，早做对策

让应该管理、控制的项目众所周知。大家都知道如何做，则全员能正确执行 管理的效率化

无论是谁，都能判断是好是坏（异常） 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异

初级水平：有标识，能明白现在的状态 中级水平：谁都能判断正常与否

高级水平：管理方法（异常处置）都列明 在制品管理 进度管理 作业顺序规范 部品供应情况 效率管理 消除作业错误 品质管理 设备、工具管理 异常状态显示 安全管理 新员工教育 对顾客的宣传

红、白、黄、绿色线区，看板，标签 进度管理、看板 标准组合作业组合图板 图表、看板 图表、看板

不良品样板、优等品样板 控制图、检验状态标记

标签、仪表、完好牌、警示牌、工具影印板 报警灯

警示牌、灯示、指示牌 技能显示图、部件组合显示板 看板、样品室、 对物品的目视管理 对作业的目视管理 对设备的目视管理 对品质的目视管理 对安全的目视管理 看板管理

管理方式

颜色管理 灯具管理 实物管理


32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

作业目视管理要求 43

管理要点 管理要点

物品目视管理要求

物品目视管理的基本形式

识别管理 区域管理 随身可带 伸手可及之处 较近的架子、抽屉内 放在储物室、架子中

明确物品的名称与用途；方法：分类标识及用颜色区分 决定物品的放置场所，容易判断；方法：用有颜色的区域及标识加以区分

物品的放置方法能保证顺利的先入先出；方法：用架子、轨道、两地轮换方法

决定合理的数量，保存不至断货的最小数量；方法：区域限定，高度限定

明确计划及事先需准备的内容，且很容易检查实际进度与计划是否一致。方法：生产管理板、实际表、保全计划表等。

作业能按要求那样正确的实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。方法：作业要领书、标准作业票，误、欠品报警装置

44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58

安全管理中的目视管理要点 设备的目视管理要点

目视管理的作业管理检查

在能早期发现异常上下功夫。方法：要安装异常报警灯 是否按要求那样正确的实施着 是否按计划在进行着

是否有异常发生

如果有异常发生，应如何对应简单明了的表示出等

清楚表明应该进行维护保养机器的部位。方法：修理依赖票，修理标识等（加油等）

能迅速发现发热异常。方法：用温度感应标示或感应油漆

是否正常供给，运转清楚明了。方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车

在各类盖板的极小化、透明化下功夫。方法：特别是驱动部分，下功夫使看见 标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限。方法：用颜色表示出范围，如绿色正常，红色异常

设备是否按要求的性能、速度运转。方法：叉车轮十字、油门限制等 注意有高低、突起之处。方法：使用颜色刺激视觉

设备的紧急停止按钮设置。方法：容易触电的设备，有醒目标志 注意车间、仓库内的交叉之处。方法：设置凸面镜或“临时停止脚印”图案 危险物的保管，使用严格按照法律规定实施。方法：法律有关规定醒目的揭示出来



31、5S实施的工具之检查表

检查表：

编号 1

检查内容

定义：检查表，使用简单易于了解的标准化图形，人员只需填入规定之检查记号，再加以统计汇整其


数据，即可提供量化分析或比对检查用 2 3 4 5 6 7 8

内容

检查表的种类

一种是点检用，只记入好、不好的符号 一种是记录用，记录本评鉴的数据

使用时机：在推行5S运动告一段落后才能实施

检查事项；要求标准 检查结论：评分、存在问题 限期改正时间

检查员与被检查部门签字



32、5S实施的工具之揭示检查结果

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

注意点

检查内容

定义：揭示检查结果，将检查结果给予公布，检查结果透明化，给予被检查部门压力 分类 部门检查结果在本部门公布 内容

公司检查结果在全公司公布

检查事项、检查结果 检查结论

存在问题；限期改正时间 在公司公众地方公布 醒目、客观 按时公布

必要时配以照片说明



33、5S实施的工具之看板管理

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

管理看板的作用

管理看板 展示改善过程 展示改善成绩 营造竞争氛围 展示现场活力 让客户有信心

看板管理的种类

生产线看板

图表

检查内容

标识今天生产规格、数量，并记入实际进度状况 生产线每个成员一看就知道，易于激发参与感

图表内可能表示产量的、效率的、品质的或其它的状况，一看就知道起伏状况，是否在控制中，易于管理 例如：生产线制程中的一次工程不良率、成品检验中的一次检验不良率、生产线上和各种控制图 人员出勤看板

人员培训技能状况看板


12 13

展示老板的经营理念、事业宏图 展示重大活动的推行方法



34、5S实施的方法之实物定位管理

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7

直角法 影绘法 全格法

检查内容

依物体形状，用线条框起来

例如：把不同规格的板手轮廓画在板子上，把板子挂起来 适用用工位卡具，维修工具的管理 只定出物体关键角落 例如：设备定位的四个角 依物体外形，实际满者 例如：仓库物体堆放的高度刻线



35、5S实施之组织架构

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

总干事 副总干事 委员 干事 主席 推行委员会

检查内容

负责推行5S方针和目标的制定,确定实施方案 制定5S推行计划和推行方法 提供必要的资源支持 建立5S督查体系

负责委员会的运作，统筹，指挥和监督工作 一般由最高管理者担任

在活动中，有最高的裁决性

策划推行方案, 协助主席处理委员会事物, 主导中高层员工及5S干事教育训练 协助总干事, 主导基层员工5S教育训练,召集会议筹备, 组织检查, 5S评比及评比结果的统计和公布

参与制定5活动方案, 本部门5S活动监督及责任代表

协助参与制定5S活动方案, 5S稽查评比成员, 落实措施和反馈基层意见



36、5S实施之不同人员的义务和责任

检查表：

编号 1 2 3

管理者的责任和义务

检查内容

配合公司政策，全力支持与推行6S

参加有关6S教育训练，掌握6S工作技巧 搜集资料，研读6S活动相关书籍


4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

员工的责任和义务

负责本部门6S宣导，参与企业内部6S宣传活动

负责制定“需要”和“不需要“物品标准，规划部门内工作区域的整理、定位和标识工作

依6S进度表，部署克服6S的障碍与困难点，组织查找原因并分析根源，全面实施并持续改进

熟知公司6S活动实施方法，并向部署解释 参与企业内评分工作

督促下属执行定期的清扫点检

上班点名与服装仪容清查，下班前的安全/保卫巡查

将身边工作环境不断整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放 不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间（货架/工具箱） 随时清洁通道，保持畅通

将物品/工具及文件放置于规定场所

生产设备/辅助设备，诸如灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机周围要时刻保持清洁

准确轻放物品，注意安全，较大较重的置于下层 保管的工具，设备及所负责的责任区要整理

消耗的废纸屑、布屑、材料屑等要集中管理并置于规定场所 不断清扫，保持清洁

注意上级的指示，并加以配合



37、5S实施之不同区域要求——办公室

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

检查内容

是否将不要的东西丢弃（抽屉、橱、柜、架子、书籍、文件、档案、图表、文具用品、墙上标语、海报、等）

地面、桌面是否显得零乱

垃圾桶是否装的太满，下班垃圾均能清理 办公设备不会沾上污浊及灰尘

桌子、文件夹、通道是否以画线来隔开 下班时桌面是否整理清洁

文件归档规则是否明确；是否按归档规则加以归类 文件等有无实施定位化(颜色或标记)

需要的文件应容易取出、归位文件柜是否明确管理责任者 办公室墙角没有蜘蛛网

桌面/柜子上没有灰尘

公告栏没有过期/破损的公告/物品

管路配线是否杂乱，电话线、电源线固定得当 抽屉内是否杂乱

私人用品是否整齐地放置于一处 报架上报纸整齐排放 是否遵照规定着装


18 19 20 21 22 23 24 25 26

中午及下班后，设备电源关好

办公设备随时保持正常状态，无故障物 盆景摆放，没有枯死或干黄 是否有人员动向登记栏 有无文件传阅的规则

当事人不在，是否以“留话备忘”来联络

会议室物品的定位摆设

工作态度是否良好(有无谈天、说笑、看小说、打瞌睡、吃东西） 接待宾客的礼仪



38、5S实施之不同区域要求——生产现场

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

检查内容

现场摆放物品(如原物料、成品、半成品、余料、垃圾要随时清理，区分要用与不要用的） 物料架、模具架、工具架的正确使用与清理 桌面及抽屉随时清理

材料或废料、余料等置放清楚

模具、夹具、记测器具、工具的正确使用，摆放整齐 机器上不摆放不必要的物品，工具或物品 非立即需要或过期资料、物品入柜管理或废弃 茶杯、私人用品及衣物等定位置摆放

资料、保养卡、点检表，定期记录，定位放置 手推车、小拖车、置料车等定位放置

塑料篮等搬运箱、桶的摆放与定位

润滑油、切削油、清洁剂等用品的定位和标示 作业场所予以划分，并注明场所名称

消耗品(如抹布、手套、扫把等)定位摆放，定量管理 加工中材料、待检材料、成品、半成品等码放整齐

通道、走道保持畅通。通道内不得摆放或压线摆放任何物品、车辆 所有生产用工具、夹具、零件等定位摆设

划定位置摆放不合格品，破损品及使用频度低的东西 对沾有油的抹布等易燃物品，定位摆放，尽可能隔离 目前或短期生产不用的物品，定位放置 个人离开工作岗位，物品整齐放置 动力供给系统加设防护物和警告牌 下班前认真打扫，收拾整齐；

清扫垃圾，纸屑，烟蒂，塑胶袋，破布 清理擦拭机器设备、工作台、门、窗 废料、余料、呆料等随时清理 清除地上、作业区内的油污 垃圾箱、桶外清扫干净 蛛蛛网的打扫


30 31 32 33 34

工作环境随时保持整洁干净

长期不用(如:一月以上)物品、材料、设备等加盖防尘 墙壁油漆剥落或地上画线油漆剥落的修补 地上、门窗、墙壁的清洁

遵守作息时间(不迟到、早退、无故缺席)



39、5S辅导全过程

检查表：

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

第四月辅导 第三个月辅导

第二月辅导 第一个月辅导

明确委员会人员、责任 制定6S宣传方案 选定样板区，定点摄影 发行6S手册 车间会

制定规定、标准 2小时培训 样板区目视管理 竞赛方法（准备） 目视管理、红牌作战实施 参观

一次评分

二次评分

修订评分方法、竞赛方法 决定日常确认方法 考评、公布 实施个人6S考核 文明礼貌活动方法探讨 发生源困难处所改善 员工守则制定 创意奖 6S征文活动 培训

辅导总结

检查内容



40、5S辅导案例

检查表：

编号 1 2

成立推行组织

岗位责任明确

检查内容

成立推行委员会及推行办公室


3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39



评鉴公布及奖惩 检讨修正 纳入定期管理活动中

评比考核试行 活动考评办法确定 6S活动导入实施 活动前的宣传造势 说明及教育 拟订工作计划 拟订推行方针及目标

明确分组及责任者

方针：推行6S活动时,制定方针做为导入活动之指导原则 方针例子：于细微处着手,塑造公司形象

目标：设定期望目标,做为活动努力的方向,并做为执行过程的成果检讨 目标例子：有来宾到厂参观,不必事先作整理整顿 拟定6S活动工作计划做为推行及控制之依据 收集资料与观摩他厂成功案例 制定6S活动实施办法(奖惩办法) 制定要与不要的区分标准 制定不要物处理标准 制定6S活动考评办法 全体教6S的定义及目的 育项目

6S活动实施办法 6S活动考评办法

新进员工报到后实施6S强化训练 6S活动要全员重视、参与 最高主管的宣言 举办各种活动及比赛 海报、推行手册 形式→行事→习惯 整理、整形作战

样板区推行 定点摄影

公司“洗澡”运动 区域划分、标线、标识 红牌作战

目视管理及看板管理

明确6S时间

考核评分方法确定 奖惩方法确定 现场查核

6S问题点质疑、解答

依6S活动实施办法，并用看板公布成绩，每月实施奖惩 各责任部门依缺点项目改善修正

6S活动强化月：红牌作战月，文明礼貌月、目视管理月

前期作业准备 责任区域明确

建立地、物标准 用具和方法准备