关于企业并购后财务整合的要点

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关于企业并购后财务整合的要点

作者：姜虹

来源：《科学与财富》2016年第07期

摘 要：企业并购是市场经济发展的产物，并购不仅促进了社会资本的集中，而且对企业结构和产业结构的演变具有历史意义。改革开放以来，我国的企业并购已由最初的个别行为发展为一种普遍的经济现象。综观我国企业界的并购事件，并购事件多，但是成功的比较少。其主要原因之一就是忽略了并购后的整合，特别是财务整合。财务整合往往对并购成败起到决定性的作用。这就需要我们对企业并购中的整合问题特别是财务整合问题进行深入的研究。 关键词：企业并购；整合；财务

并购在推动当前我国经济发展和企业改制中起着重要的作用，但是企业并购的结果往往并未达到人们的预期，效果并不理想，究其原因，主要在于定位失误、行政干预、忽视整合等多方面。这表明，并购的重点与难点不再是并购对象的选择，而是并购后如何整合。 整合是企业最终获得并购成功的最重要的一个步骤。企业并购后的整合工作包括财务整合、文化整合、人力资源整合、组织整合、经营战略整合等在内的具有实质内容的一系列整合。其中，财务整合是并购整合中核心的内容与环节之一。[1]财务整合就是利用特定的财务手段，对财务事项、财务活动、财务关系进行整理、整顿、整治，以使企业的财务运作更加合理、协调，能相互融合的一种自我适应行为。它是对现有财务管理系统的调整和修复，是企业扩张的需要，是发挥企业并购所具有的“财务协同效应”的保证，是并购方对被并购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略的重要保障。在企业并购的财务整合中需要注意以下几点。

一、财务管理制度的整合

财务制度整合是保证并购后企业有效运行的重要环节。它包括投融资制度、资产管理、内部控制制度、负债管理、利润管理、信用管理制度、财务风险管理等的整合。财务管理制度整合包括三方面风险：投资风险，融资风险和财务风险。

财务制度的整合，归根结底是企业所实行的一系列的财务政策的选择。由于财务政策是一种自主选择性的政策， 并购前各方企业是根据各自的总体目标和现实要求所制定或选择有利于自身发展的财务政策，因此处于不同利益主体地位的并购各方在并购前其财务政策会存在很大的差别；而并购后各方合并为一个企业群体， 在总体目标上具有一致性。因此，在选择财务政策时不能再仅仅从单个企业的角度出发，而应当以并购后整个集团的利益和目标为基点来选择或制定财务政策。


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二、会计核算制度的整合

不论是何种形式的并购， 并购方若要对并购双方的营运进行合并， 则会计核算如账簿的设置、凭证的管理、会计科目的使用、会计报表的编制方法都需要统一， 以满足利益相关者对会计信息的需求。在整合并购双方会计核算的过程中， 首先要对诸如会计凭证、会计科目、会计账簿等基础要素进行整合， 继而进一步对会计核算程序、报表编制等进行整合。会计核算制度体系的整合是统一财务制度体系的具体保证，也是并购企业及时、准确获取信息的重要手段，更是统一绩效评价口径的基础。企业若实行合并，则帐薄的设置、凭证的管理、会计科目的使用、所得税的处理、编制会计报表的方法、格式等必须统一，以满足财政、税务、工商行政管理部门、投资者、债权人、企业管理者等会计信息使用者的需要。 三、存量资产、负债的整合

企业进行并购的目的在于降低营运成本，扩大市场份额， 实现资源的重新优化配置， 增强核心竞争能力。并购方在对目标公司进行收购后， 企业并购的目标还远未达到，并购后的企业集团是否能够实现并购目标， 并购后企业集团存量资产、负债的整合非常重要。存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体，对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为，它是财务整合的重要内容。存量资产、负债的整合是合并企业高效运营的重要一环。一般来说，目标公司资产结构不尽合理，债务过多，不良资产较大，因此接收后要着手不良资产的剥离整合。

四、业绩考评制度的整合

业绩考评制度的整合是指并购公司对财务运用指标体系的重新优化与组合，这一考评是提高被并购公司经营绩效和运用能力的重要手段。业绩考评的整合应着重考虑并购企业对财务运营指标体系的重新优化组合，以提高并购企业经营绩效和运营能力。业绩考评由一组考核指标组成，包括：变现能力比率（流动比率、速动比率），资产管理比率（营业周期、应收款项周转天数、流动资产周转率、总资产周转率），负债比率（资产负债率、产权比率、有形净值债务率、己获利息倍数），盈利能力比率（资产净利润、净资产收益率），也可以使用综合评价的方法（如杜邦财务分析法、沃尔评分法）等，并购后的企业应根据其实际情况，参照国内外同行业先进水平、平均水平或历史水平等来制订并购企业的各项指标。[2]即主并企业应针对被并购企业重新建立一整套业绩评价考核制度，其中包括定量指标考核和定性分析， 既考核各自的经营指标，也考核他们对母公司的贡献，考核每半年或一年进行一次。 五、资金流转内部控制的整合

资产的内在价值是其未来现金流量的现值。传统会计不提供未来的现金流量信息。资金流转质量关系到企业资金运用及其效益水平，不同的企业对此控制程度不尽相同，并购企业必须对其进行整合，明确相应制度，并定时进行分析。


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六、总结

企业并购后以何种方式实施财务整合，本文认为，有效的财务整合模式不是简单地的用一方的财务管理体系去覆盖另一方的管理体系，而应该是在两种财务管理体系间寻找切入点。通过切入点不断强化企业之间财务管理关系，实现财务管理的兼容。

具体来说，企业在确定财务整合的模式之前首先应该明确如下几个前提：

1、财务整合是为未来企业核心能力的构筑、培育和转移服务的，不是为了整合而整合，因此我们需要的是能服务于提升核心能力的整合模式。

2、整合是基于收购战略的延续和战略意图的实现而进行的，因此整合模式的安排应该满足战略实施的要求。

3、企业各个子系统的财务资源的战略地位具有差异性，有的是企业的战略性资源，有的是辅助性资源，因此对这些资源的整合有战略优先度的不同，在进行整合时首要应解决的是战略性资源的整合。 参考文献

[1] 陈重，《公司并购与管理整合》，北京：企业管理出版社，2O01.

[2] 高侠，张双巧.跨国并购财务风险与财务协同效应探析[J]，会计之友.2012（10）：80-82.

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