海外项目精细管理案例分析

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海外项目精细管理案例分析

摘要：海外项目管理是一项复杂的系统工程：从前期的项目论证、合同谈判，早期的设备整改配套和物料准备，中期的海外项目施工的过程管理，到后期的费用决算管理，涵盖了人财物，健康、安全、环保等多个方面，要做好全过程、全方位的管理工作，需要相关单位、部门、海外项目部通力合作，分阶段衔接和完成好各自的任务，从而保证整个项目的良好运行。

引言

黄河钻井总公司自2002年进入伊朗市场以来，海外项目数量和规模不断扩大，目前已有伊朗、墨西哥、科威特、土库曼斯坦、沙特等5大海外项目，海外施工人员439名，项目运行顺利，创效明显，精细化管理的应用，使项目运行效率进一步提高。

一、对日费项目，重点加强生产组织运行，减少非生产时间和停工时间，对标国际、争创一流

科威特和伊朗钻井项目为纯日费合同形式，墨西哥项目为日费+米费的合同形式。

日费制项目的施工特点是：按天（小时）付费，不过度追求生产技术指标，在确保安全生产的前提下，严格执行甲方生产作业指令，同时尽可能降低我方的各项成本消耗。

精细管理环节：生产衔接紧凑、设备完好率高、执行甲方技术措施准确、到位，为此我们采取了相应的管理措施： 1、优化生产组织管理，缩短搬迁时间

各项目部因地制宜，采取各种措施，优化生产组织运行，对设备进行大胆的改造和精简（墨西哥项目设备搬迁的车辆由原来的42车精简到目前的30车），同时对井场设备布局进行改进，实现了货物随到随卸，提高了搬迁车辆的使用效率。其次，利用休息时间，焊制钻具盒子来保护钻具和提高钻具转运工作效率。再次，提前向当地警察局提交大型车辆用车申请、提前预约大型车辆和重吨位吊车，超前运行，科学组织、合理运筹，提高工作效率。总之，通过优化管理，形成了模式化搬迁方法，减少非生产时间，提高了日费率。

2、优化施工过程管理，确保施工质量，减少停工时间，提高生产实效

针对海外项目的不同特点，认真研究合同内容，加强全员的学习，充分了解掌握甲方的技术标准，严格执甲方行技术措施和作业指令，在认真执行甲方技术措施及应用各种成熟配套打法的基础上，对不同地层的施工方法进行分析比较，从中找出规律，逐渐探索形成了模式化钻头选型、模式化钻具组合的区域化科学钻井模式。海外项目还以“对标、追标、创标” 活动为契机，瞄准国际先进水平和标准，找到短板追标，找出长板创标，不断向国际石油工程最好水平靠齐。在施工过程中，全面细化技术措施、质量控制和HSE管理工作，认真推行“定人、定岗、定责”的工作方法，定时进行设备巡回检查和保养，同时注重对设备的小改小革，提高设备的完好率和安全性，尽量减少停工时间。岗位工人还经常利用接立柱的时间保养钻进、绞车，利用单泵作业的时间保养钻井泵，有效提高了生产实效。

二、对大包和米费项目，强化全过程的管理，突出技术创新和质量控制，提高综合效益


土库曼项目是大包工程项目，墨西哥是日费+米费项目。

项目特点：对大包和米费项目，强化全过程的管理，突出技术创新和质量控制，提高综合效益。米费形式的管理和工程大包的管理要求基本相类似，而大包项目的管理要求更加全面、系统，从生产组织、技术施工方案、到质量控制、HSE管理以及辅助施工作业，一直到交出合格的井，属于交钥匙工程。

精细管理环节：认真研习合同和地质资料，组织相关专家和技术人员，制定科学合理的工程施工方案，对项目进行全面、系统的管理，在确保安全的前提下，大胆进行技术创新，优化技术方案和施工措施，强化HSE管理和全过程的质量控制。

1、土库曼阿姆河项目：右岸B区块地质构造复杂，施工难度大，风险高：上部地层存在漏失层及“次生高压浅层气”；中部地层是巨厚的高压盐膏层及高压盐水层；下部地层是构造规模大小各异，储层为孔洞、裂缝发育的碳酸盐地层，硫化氢含量高，易造成恶性井漏。针对地层特点，总公司适时邀请技术专家、业务骨干一起组成技术攻关小组，亲临施工现场研究制定施工方案，进行技术交底，从钻头、钻压、排量、转速和泥浆性能参数选择严格执行工程技术设计，盯准关键工序，加强全过程的质量控制，确保工程质量。

2、墨西哥EPC钻井项目：面对装备领先的美国钻井公司，认真练内功，强化精细管理，引导职工树立“精从细中来，细在尽责处”的理念，将责任落实到每个施工环节、项点、岗位和人员。同时，坚持以技术为支撑，成立技术攻关小组，学习和掌握冲氮欠平衡钻井技术，创新了水平井“一口井一趟钻”的施工新模式，打破了DCM公司在EPC工区保持的最短建井周期的纪录，现场管理、机械钻速等多项工作指标都跃居EPC油田之首，在“对标国际水平、争创一流业绩”中实现了质的飞跃。

三、对高端技术服务项目，加大技术攻关和创新力度，提升竞争实力和品牌影响力，不断扩大市场规模

伊朗固井项目、管具服务项目（包括工具租赁、下套管、钻具检测），都属于高端服务项目。

项目特点：技术含量较高，主要收入来自技术服务费，劳务收入相对较低，根据服务内容确认工作量，从而签订结算单。

精细管理环节：强化技术优势，加大技术攻关和创新力度，把优质服务作为站稳市场的法宝，把技术创新作为开拓市场的“金钥匙”，积极扩大规模，增收增效。

1、伊朗固井项目：2005年进入伊朗市场，在激烈的市场竞争中，参照国际先进水平，已建立了一套完整的施工标准和管理制度体系，在伊朗当地树立了良好的信誉。在此基础上，我们仍然秉承服务至胜的理念，时时处处为甲方着想，站在甲方的立场上考虑问题、解决问题。凭借精湛的技术优势，市场份额和收益不断扩大，叫响了胜利固井的品牌，市场形势发生了反转，由出门找市场变成了“市场找上门”。

2、伊朗管具项目：该项目2010年启动，参与伊朗雅达项目投标，包括工具租赁、下套管服务、钻具检测三个服务项目。总结以往其他项目闯市场的经验，我们更加重视对市场的前期调研和论证工作，充分研究甲方要求和国际标准，项目启动之初，从生产设备、检测仪器的配备，到施工标准的修订、人才的选拔，全部按国际标准优中选精、好中选强。队伍一进入伊朗市场，专业技术优势迅速突显出来。面对同时服务8个井队，工作量大、交叉作业多的局面，项目部注重


结合甲方生产计划和各井的实际工作状况，提前预测、落实供井工具和所需的技术文件，全天候、全方位做好服务工作，突出“人无我有，人有我优，人优我强”的专业实力，做到了不讲条件、反应及时、准备迅速、服务高效。充分发挥加工基地各种机加工设备齐全、工具种类齐全、技术保障有力的优势，以技术为实力，以质量为灵魂，靠信誉闯市场，创响了工具、打捞服务的品牌。着眼于长远发展，不断加大雅达项目以外市场的开拓力度，相继与中石油长城钻探公司（GWDC）、伊朗北方钻井公司（NDC），伊朗纳夫特公司（NAFT）、伊朗石油勘探作业公司（OEOC）、伊朗中东能源有限公司（MEED）建立了良好的合作关系，从而为做强做优伊朗市场奠定了良好的基础。

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