大财务：集团型施工企业财务管理的新方向

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大财务：集团型施工企业财务管理的新方向

作者：李春贺 苗雷

来源：《财会信报》2016年第06期

（十一）注重价值链管理

企业需要在竞争中求得生存和发展。传统的竞争战略是低成本战略，它强调企业通过降低产品成本（包括购入成本）来尽可能地增加自身的盈利，因此较易引起产品生产者与供应商、分销商之间在利益分配上的矛盾，导致他们之间激烈的价格竞争。现代企业最基本的竞争战略则是差异化竞争，价值竞争为企业竞争的内容。价值链管理的目的就是要将核心企业与供应商、分销商、服务商、客户连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟，通过价值链的创建，实现整个价值链的低成本或差异化的竞争优势，真正实现“多赢”。从建筑产品的形成分析，集团型施工企业应建立稳固的供应商和分包商联盟，达到共赢的目的，这是企业能够持久发展的前提。

（十二）加强财务管理信息系统建设

实现实时反映、过程控制、信息资源共享是集团化财务管理的必然要求，只有通过财务信息处理系统，才能提高财务管理效率。全面整合和规范业务流程，对物流、资金流、信息流进行一体化管理和集成运作，为企业经营决策、财务决策提供及时、系统、高质量的信息资料。 集团型施工企业应利用信息系统，加强对下属单位和工程项目的财务监督，建立财务预警机制，确定财务危机的警戒标准，监控现金流量、投入与产出、债权债务等重要财务活动。目前，由于信息系统集成度不够、效率不高，财务部门在会计报表编制完成以后，又忙于下一周期的会计工作，财务分析工作普遍没有开展起来。随着科学管理水平的提高，财务分析应成为财务管理工作的切入点。 实施大财务的主体及环境

（一）设置总会计师岗位，发挥专业理财人的作用

总会计师既是财务会计工作的专家，又是财务会计工作的领导者和组织者，在企业的财务战略、财务筹划、投融资管理、成本控制等活动中承担着重要的角色，是一个不可或缺的岗位。集团型施工企业及其二级单位都应设置总会计师。

设置总会计师，首先要解决缺位的问题。可以通过企业内部竞聘或向社会招聘，选拔优秀人才担任各级总会计师。其次，要解决职责与权力不匹配的问题。总会计师应按照《会计法》和《总会计师条例》认真履行职责，同时充分享有相应的权力，否则，总会计师就会形同虚


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设。再次，要解决素质与职位不相称的问题。总会计师要加强学习，不断更新知识，努力成为政治上可靠、业务上过硬、具有综合领导、管理能力的财务专家。 （二）在大财务的基础上设置财务岗位、配备财务人员

现代财务管理领域越来越广泛，深层次的问题越来越突出，要坚持以事设岗的原则。在原基础上，应设置政策研究、税务筹划、筹融资、预算、信息分析等岗位，彻底改变“大出纳”的形象。同时，人员配备要充分考虑岗位职责和所要求的技能。在目前的财会队伍中，高素质的复合型人才较少，要通过各种渠道加强培训，使每个岗位不但有人，而且每个人都具有相应的专业知识。人是实施大财务的主体，只有通过人的才华和奋斗，才能真正发挥大财务的作用，体现大财务的价值。

（三）不断改善财务管理的内部环境

财务管理必须依存一个良好的内部环境，否则将成为“空中楼阁”，特别是企业实施大财务战略，企业经营者、管理者都负有重要职责。经营者的意识决定财务的地位、作用和执业人员的权力。如果没有充分认识到“财务管理是企业管理的中心”，很难说能树立大财务观念，更别提实施大财务战略。因此，集团化企业要给财务管理一个合理的定位，要制定财务管理的战略框架，要明确财务管理的目标，要保证财会人员履行职责所必需的条件。（完）

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